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数字化在金融领域的应用与实践,从“我觉得”到“用户觉得”

罗叶:以数启智,数字化制胜智慧金融(1).jpg

在「神策 2020 数据驱动用户大会」上海站现场,湘财证券网络金融部运营总监罗叶发表了《以数启智,数字化制胜智慧金融》的演讲。

“宁可少活二十年,拼命也要拿下大油田”,王进喜的这句话大家都很熟悉,今天的演讲将从他的一张照片开始。通过下图,你看到了什么?

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有人说,我看到了当时国内石油勘探环境较差;也有人说,看到了王进喜心系祖国的场景。但正是这样一张刻意避开了油田位置、规模和加工能力的照片,依旧让日本某家公司精确破解了大庆油田的秘密,成功中标。

第一,该公司从王进喜的衣着判断油井位置在北纬 46-48 度之间,大概范围在哈尔滨与齐齐哈尔之间;第二,从王进喜手中握着的手柄,推断出油井直径;第三,从照片环境判断出油田密度并计算出大概储量与产量。当然了,在此过程中,该公司必然对石油要素、地理储备等数据、资料做了大量研究与分析。

通过这个故事,我们可以感知到数据储备的重要性以及数字化转型的力量。

当下,数字化转型这把“火”已经成功从产业“烧”到了金融,从我的角度来看,它不仅包括我们经常谈的 AI、云计算、区块链等一些技术专有名词,更包括从用户需求出发驱动的一系列落地实践。

一、数字化转型面临的挑战及应对策略

(一)行业普遍姿态:人人都是需求搬运工


目前,整个行业存在的现象是:从用户到一线员工,到负责人,再到总部等,通过需求的层层递进,达到最终的落地和实现,如下图所示,人人都是需求的搬运工。

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在该模式中,存在以下两个核心问题:

1.需求路径长。每一级需求的传导难免会造成信息的遗失或过度解读,很有可能当用户的需求在落地时,已经完全变了模样,与其原始需求南辕北辙。

2.需求决策链弹性大。在整个需求传递过程中,需求决策完全依靠主观判断和经验判断,没有足够的科学、数据做支撑。

举个例子,今年年初,湘财计划对 PC 端的交易软件做改版升级,邀请了一些典型用户到现场做一对一访谈,在访谈中,有一道题目是“您如何看待湘财 Level 2 的优化迭代速度?”但通过访谈,我们发现 60% 的用户基本上没有使用过该工具,甚至有几个活跃用户纷纷表示不了解该款工具。

在我们的普遍印象中,我们会认为 PC 端 Level 2 工具比移动端更有市场,因为它的边界更广,可扩展的功能更多,但结果却大相径庭。基于此次访谈数据,我们将样本扩大规模,再次获得了数据验证。

因此,从需求传递过程来看,抛开“我觉得”,要从“用户觉得”出发,我们更多地要考虑如何实现科学决策。

(二)以始为终:从解决确定性转向挖掘可能性


从“需求的搬运工”变成“需求的决策者”的过程中,我们核心要解决两个问题:

1.数字化怎么来?这是数字化建设的问题,它可以帮助我们看清数字化的底牌。

2.数字化怎么用?这是数字化产出的过程,它的目的在于帮助我们摸清数字化底牌之后,完成更好地“打牌”。

其实,从基建到用户连接,到用户在线,再到积累数字,最后再到我们这种模式的分析并生成数字化的营销策略,整体是一个科学化的数字化决策链路。

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因此我们可以说,数字化本质上是一场关于决策的革命,它的核心是数据,通过数据 + 算法形成服务,去解决“发生了什么”“为什么发生”“预测将会发生什么”以及“如何科学决策”的问题。

在以往情况下,这四件事情中“人”的因素占比较大,但因为有了数字化这个法宝,我们会发现系统因素带来的影响占比会更高,通过人机交互结合的方式,最终达到资源优化与提升、效率配置的目的,这也是我们认为的当下做数字化转型的最大意义。

(三)他山之玉:银行数字化转型


在金融领域,银行是数字化渗透率最高的一个行业,对于证券和基金都有重要借鉴意义。招商银行行长田惠宇提出了轻型银行转型的思路,其中最关键的要素便是数字化转型。

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如上图所示,银行数字化转型主要通过四方面来实现。

1.外接流量。尤其是招行信用卡,他们一直非常关注年轻用户的需求动向,因此在外部合作上会选择滴滴、OPPO、途牛、腾讯等不同领域的企业,通过搭建特色生态圈,在合作过程中保证对用户需求的实时把控。

2.内建平台。和其他银行不同,招行选择把他的 APP 打造成客户经营和服务的平台,早期便从卡片经营转向 APP 经营。

3.用户变现。在 2010 年,招行未雨绸缪上线了掌上生活 APP,希望通过多元化的产品布局,打通消费生活与金融,以此应对年轻人逐渐流失的潜在危机。从现在来看,“招商银行”和“掌上生活”两个 APP 已经成为招行用户必备的两个 APP。

4.架构转型。在我看来,架构转型是数字化最核心的内容,招行在其总部成立了「网络银行事业部」,通过跨部门的协同和数字化驱动实现转型,同时设置「数字化 GM」的岗位负责数字化创新和转型的领导职能。

在此基础之上,通过后台强优化的数据支撑,驱动中台金融产品,然后再通过场景化获客形成数字化闭环。

总结一下,对于数字银行来说,其整体转型路径是从体验的创新到科技的创新,到生态创新,再到组织的创新,走出了一套自己的数字化转型道路,对于当下的大金融行业,包括基金、保险、证券等,都是值得参考的样本。

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二、数字化行业能力与抉择

(一)  价值 VS 矛盾:痛点是事实,需求是观点


将目光聚焦于证券行业,我们会发现其数据建设存在着巨大挑战。

数据分散,缺乏统一标准;数据难以打通;数据准确性无法保障;元数据复杂且混乱、口径不一致……以上痛点大多是无可避免的事实。

同样,证券行业与生俱来的行业需求也是不容忽视的,需要用数据化、精细化的管理与之匹配,但在管理过程中,很多时候无法获取到相关数据,比如如何确定营销活动类型、目标客群、方式、渠道等,这些都是我们需要通过数据去回答的问题,因为往往没有采集到此类数据或采集后没有及时做归集、整理与分析,进而导致在做经营分析和管理时出现壁垒。

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需求与痛点存在着天然的矛盾与冲突,要想从中寻求平衡,可以从硬性策略和软性策略两方面开展工作:

在硬性策略方面,分为三点:第一,IT 技术建设是基础,怎样把相关需求云化、服务化,搭建一个高效的 IT 服务平台,这是所有数字化都需要去夯实的基础;第二,数字化人才储备,在数字化转型过程中,承接业务的同时增强数字化意识;第三,数据储备,除了企业内部本身的数据治理之外,是否需要链接外部数据,形成客户源的整体数字化等。

在软性策略方面,同样包含三方面,分别是数据战略、持续的资源投入、开放心态。数字化并非一个节点或短期阶段,而是一个长期的过程,在此期间,企业如何长久去做,如何持续投入资源等是考验企业战略定位的问题,只有基于本身对数字化价值的认同,才有可能推动企业数字化转型工作的开展。

(二)  以数启智:数字化的券业应用领域及场景


数字化对整个券业的应用能力较广,从营销、风控、投研、运营、财富管理等每一个环节的每一个流程都有数字化的影子,那么至于企业应该从哪个点切入,还是要结合企业自身的资源禀赋和战略定位来决定的。

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以湘财的新客理财产品为例:通常,很多企业在产品推广上多采用手工方式采集客户信息,但实际上,我们通过数字计划再造,基于某些场景植入实现精准投放,从高效的智能推荐,到多渠道触达,再到全渠道的线上分析与结果反馈,形成闭环的营销管理。

包括湘财现在做的一些线上线下的联动与转化,都是通过这样的方式,基于客户标签,实现精准营销与效果跟进,进而达到降本增效的目的。

三、湘财证券的数字化实践

湘财证券作为一家金融科技的券商企业,早已获得了互联网业务的试点资格,并与众多互联网金融公司达成合作,在数字化转型的过程中,不断积累经验和方法。具体如下:

1.全渠道打通


不同于互联网公司,金融公司由于其天然属性可能会存在多个平台:多个 APP、多个 PC 端、多网点、呼叫中心等,如此割裂的渠道导致服务体验不一致。

鉴于此,湘财将呼叫中心、APP、网点等打通,尽可能实现底层账户系统性地打通。在我看来,技术只是实现手段,更多的难点在于经营和管理方面,湘财通过多渠道打通,将服务体验一致化,包括用户的每一个关键节点,比如开户、注册、购买理财产品等,让用户感觉到不同渠道仅仅只是湘财的不同呈现形式而已,这也是我们现阶段希望去达成的目标之一。

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2.强有力的组织支撑


湘财数字化转型的背后,依托的是我们敏捷型的高效组织。以往,金融机构的业务边界划分非常清晰,业务和互联网互不影响,但在数字化转型的需求之下,必然要横向打通所有部门,完成跨界、跨业务的合作与协同。因此,湘财在公司内部打破了垂直化的职能条线,建立了互联网平台的联合运营工作小组。

如果把我们的互联网平台比做一个商场,商场里的每一家直营店都需要有不同部门的人来参与,这个时候,我们的「网络金融部」会把自己定位成“商场管理者”,保证硬件设施,做好商家、人流等的管理来保证商场的盈利。每一个店面相当于一个业务部门,他们要负责“店铺装修”“用户体验”“会员权益”“营销活动”等,或者店面与商场合作等,通过该方式可轻松实现联合运营。

互联网运营并不是某一个部门的事情,而是整个公司的事情,需要由网络金融部牵头,通过共享沟通等的方式,实现客户重构业务流程与用户体验。

3.开展场景化营销


不管是对内协同,还是对外整合,我们最终的目的是通过积木模式开展场景化营销。湘财设计了一个“乐高计划”,每个模块都是独立的,能够在不同的情况下随意添加或组合,然后推送给客户。经过近一年的努力,我们通过服务前置化、数据智能化、中台统一化、运营线上化共同实现了整体的场景化营销。

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在湘财内部,我们理解的 APP 运营永远不是说只做一两个活动或者追热点,更多的是通过精准的数据分析和场景业务的融合,调动业务部门的积极性,正如前文讲的互联网平台联合运营,它的效果就会体现在此,通过业务的增长和业务职能带动用户活跃,以此提升用户粘性。

4.提升客服在线接听率


整个证券行业的平均接听率不到 90%,但湘财已经实现了 95% 的客服在线接听率,这源于湘财早期对人工智能在服务领域应用的研究,陆续上线了智能外呼、智能质检、VCR 等,通过人工智能解放人力,解决人力难以解决的复杂问题;另外,在员工端的 APP 上线了客户标签功能,将客户资讯、持仓等做关联,基于用户画像做相关推送运营,整体上提高了服务的质量和效率。

此前在跟同行交流的时候,我们有聊到:方案做得再精准,场景做得再细化,终归要回到战略决心、转型认知和文化融合上来,因为只有这些,才是一家企业做数字化转型最基础的东西。如果一家企业无法在战略层面做出选择,那么最终达到的效果肯定不如预期,因此,一家企业应从顶层设计、考核方案、组织架构等去配套数字化转型的理念。

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2020 年是不确定的一年,希望大家都可以在不确定中寻找到确定性。最后分享给大家一句话:重要的不是向上或向下,而是向前。

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