以“如何开会”为例：创业公司不同阶段的管理方式（上）| SaaS创业路线图（廿九）

上个周末我在中欧学习了4天《组织行为学》。在管理学院的7年时间里这门课程我学过2遍，但这次新接触到的企业成长阶段“格瑞纳理论”开启了我新的思考。

一、格瑞纳理论中，企业组织能力的发展过程分5个阶段。

我按照咱们toB互联网企业的发展过程做一点儿微调并解读。

第一阶段是“创意成长”，创始人靠人治和经验导向，保持“超人”姿态，在初期管理效率很高。但随着规模增加，企业管理出现混乱，出现“领导危机”。

第二阶段是“指导成长”。能授权给有能力的专业经理人（在创业公司一般是合伙人）的公司，在“指导式”的领导指挥下，有一段持续成长。

第三阶段“授权成长”。那些能够有效授权给前线经理人/合伙人而度过第二阶段的公司同时会建立起分权管理的组织。得到授权的部门更积极、对客户的需求反应也更迅速，所以能够持续成长。

但依靠“授权”来管理的方法也会逐渐造成“缺乏控制的危机”。各部门追求自己的目标、缺乏全局观、造成部门间冲突不断。

所以第四个阶段是“协调整合成长”。通常形式是“以产品来分类”的事业部组织：事业部有大量决策权，但也会小心遵守总部的考核标准，所以组织能继续成长。而总部会招募“幕僚”型人才建设制度和安排计划。

这时特别需要注意的是避免“官僚危机”：幕僚型总部管理者倾向于纸上作业制度，而前线管理者也逐渐产生“安享企业发展成果”的惰性，两者纠缠降低企业效率。

第五阶段，“共识协作成长”。最终组织发展还是会依赖企业文化，建立富有弹性与行为性（非制度性）的管理风格，以合作和解决问题为重点来延续企业成长。

我总结一下，从创始者人性的角度来说，一定是希望能牢牢抓住权力的；但随着规模扩大，集权造成企业竞争力低下，不得不放权；但放权后又担心下属乱用权力，又得收；收狠了下属积极性受打击，于是还得放……

这就是“权力”运行的机制。“收”和“放”本来就是事易时移、不断调整平衡的过程。关键是管理成员的领导力、管理能力，以及整个组织的能力在这个过程中不断提升，完成企业的责任。

正好我最近和2个创业团队在聊组织决策方式的问题。组织方式的选择与企业所处阶段有很大关系，也与管理人员的成熟度有关。

（1）在我的SaaS创业路线图中，“（产品）创意”、“（价值）验证”这2个阶段，是比较需要“集权管理”的

这个阶段创始人是公司唯一的中心，所有业务都是星型结构，汇聚到创始人这个点上。如果作为一个创始人完全没有判断力，大量事项得商量着来，团队一定会死于决策缓慢。

创始人必须有决断力，必须很熟悉你的产品，必须得明白怎么管理团队。你一个月可能要做一百个决策，大的决策不能错，中小决策也必须大部分都对。

如果你在这个领域确实没能力做正确的选择，你可以干另外的工作，或者多次迭代，比你拖着强，所以“一意孤行”就是创始人这个阶段该干的事。这个阶段的团队成员必须无条件地信任你，我们经常说创始人错了，我们跟他一块死就可以了，死了大家重头再来嘛！当然，这不意味着不需要听取大家的意见。

说具体些，我举个开会的真实例子吧，这些会议我在自己的公司和做顾问期间经历过很多。

很多创业团队没完没了地开会，这是大家又累又低效的主要原因。CEO一定要能够分辨出哪些事是关键决策必须多聊几次，哪些是“充满假设”的讨论会（每个发言人都基于很多假设谈自己的想法）。“假设”太多说明信息不充分，不如先拍一个赶紧去市场上测试。

例如咱们要开新价格方案的决策会。这对上规模的公司当然是大事，可能要反复讨论5次以上才能拍板。但对创业初期的公司来说，每个月总共就签几家客户，经验少、得到的客户反馈也少，没必要、也没可能上来就弄一个特别完美的价格方案。相反，快速拍板然后到市场上去测试更重要。

所以决策会议的模式应该是这样：

【会前准备】营销负责人提前做好调研及初步方案设计；
【会议中表达意见】在营销负责人详述方案A后，产品、技术、服务、销售、财务等各条线的负责人充分表达自己的想法；
【CEO发言】CEO务必要最后发言表态，避免干扰与会者意见的独立性。大家充分表达后，CEO要能够快速分辨出与会人各自的核心观点，然后发表自己的观点，抛出结合了所有人想法、但以自己意见为主的A’方案。
【围绕CEO的方案讨论细节】这时候就不要再天马行空地谈多种方案了，所有人围绕CEO建议的A’方案讨论可行性。
【CEO拍板】CEO需要养成设置Deadline的习惯，到了规定时间，基于方案成熟度果断拍板。

相对的，到了成熟期的企业做决策时，需要更多数据依据、需要更多财务考量。篇幅所限，我下篇再写。