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SaaS 企业求“大”不一定是走“对”

本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters)作者 戴珂。


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在探讨 SaaS 大客户销售的场合,销售员意见明显分为两派。
一派是做过大客户、并小有感觉的;另一派则是先列出一堆的难点,以及不做大客户的理由。

两种意见各有道理,无关对错。

01 SaaS 不做大客户的理由

我记录了这些不做大客户的理由,并归纳为几个原因:

1. 畏难心理

有畏难心理的,主要是 SaaS 销售新手和大客户销售机会较少的销售员。

特别是江湖中对 SaaS 大客户的神化,很多销售被大客户的“大”给吓住。即使有大客户销售机会,也只是去参与一下,并未深入去做,自然没有成功可能。

2. 大客户都是关系型销售

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因为中国就是一个关系型社会,销售自然是要讲关系的。特别是做大客户,必须要有过硬的关系。

所以,只有那些销售老司机,才有关系和会搞关系;作为入行不久的新人,没关系肯定做不了大客户。

3. 销售效率太低

如果费尽周章,跟了大半年终于盘下一家大客户,结果却不幸变成了一个旷日持久的软件项目。因迟迟不能交付,甚至成了整个公司的梦魇。

忙活半天,销售提成也没拿到手。无论是对公司还是销售个人,这样的赚钱效率也太低了。

4. 大客户的需求复杂

大客户的需求和需求提出方式,让不少销售听着就头大。认为大客户的需求也太复杂了,不知道该如何应对。

5. 本地化部署

一些传统企业担心云安全问题,很多大客户都有这种认知,没有办法去说服客户。

这个理由更像是一个借口,因为那本来也不是你的菜,不去掺和就是了。

02 走出 SaaS 大客户的认知误区

上面所列的不做 SaaS 大客户的理由,都确实存在;但也不能被困于此和裹足不前。

如果这些问题换个角度看,其实是有很深的认知误区。也就是说,SaaS 大客户销售是有解的。

1. 大客户其实并不大

从美国 SaaS 领域看,除了 Salesforce 之外,绝大部分 SaaS 产品都不是系统级的,而是业务级的。也就是说,每个 SaaS 都是面向特定业务领域的问题,比如:Zoom、DocuSign、ServiceNow、Twillo、Slack 等。

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国内的 SaaS,已经没人再说自己是中国的 Salesforce 了;就是说大都定位于业务级、甚至范围更小。

企业客户订阅这类 SaaS,也只是在某些部门或业务线使用,跟公司规模大小没有什么关系。

从这个意义上讲,大客户并不“大”。

2. 关系并不是起决定作用的

做销售,关系是永远不能绕开的,在欧美也一样。但是,关系不是起决定作用的。

SaaS 销售既非订单式销售,也不是巨额大项目;加之大企业内部的商业监督和审计流程完善,灰色利益关系越来越没有市场和操作空间。

完全靠做关系成交 SaaS,实际上要比正常方式更难走通。

比关系更重要的,是合格的 SaaS 服务供应商能力,这是充分必要条件。

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3. 做 SaaS 与做软件是不同的

销售为了扩大收入而扩大项目,导致业务范围超界;以至于预置组件无法实现业务,这就需要二开满足项目目标。

当然,客户也可能会增加或者变更需求,超出 SaaS 边界的内容。但是从经验看,大客户对自己的业务需求更清楚;所以此类问题较少发生。

销售主动把 SaaS 做成了软件项目,与其说是误解,不如说是误操作。

4. 大客户销售周期也可以很短

SaaS 公司虽有自己的销售流程,但很少有销售使用;因为大部分 SaaS 销售都是被买方流程,也就是客户的采购流程牵着走。

因为没有真正的 SaaS 销售/采购流程,所以客户都用软件采购流程,代替 SaaS 采购流程。

为了避免买错,软件采购流程的评估过程及其复杂,是采购领域少有的复杂流程,当然会耗时费力,耗个半年甚至几个月很常见。

实际上,SaaS 销售既没有订单式销售那么简单,也不会像软件销售那么复杂。开发 SaaS 销售方法论,是破解 SaaS 大客户长销售周期的唯一方法。

SaaS 大客户销售周期太长,是因为做 SaaS 大客户的方式错了。

5. 大客户需求不是复杂,而是规范

小客户做习惯了,总会觉得大客户的需求无比复杂。

实际上,认为大客户需求复杂,是对大客户的一个最大的误解。

一个行业的业务的复杂性,与客户的规模大小无关。之所以觉得大客户需求复杂,是因为大客户的业务更加规范。

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与之相反,也不是小企业的业务需求简单,而是小客户更容易忽悠。

所以,SaaS 的产品设计,应该以大客户业务为基准,可降维到 SMB。放眼中外软件或 SaaS,很难找到一家公司是做小客户成功的。

在对比国外客户规模上,也存在一个误解:国外的小企业,从业务规范化上看,并不比国内的大企业规范化差。

业能否实施业务数字化,并不在于企业大小,而在于业务的规范性。

03 SaaS 为什么要做大客户

走出做 SaaS 大客户的认知误区,就更容易理解:对于一家 SaaS 服务商来说,为什么一定要以大客户为目标。

关于为什么一定要做大客户,也有几个理由:

1. 只有大客户才有真需求

大企业的业务经过长期优化,已经非常稳定。

从需求角度看,只有稳定的业务需求才是真需求;而小企业的业务变来变去,随心而变所产生的需求是不稳定的。

所以,SaaS 产品的基准和边界,应该以大企业为基准。

2. 红利只存在于大企业

大企业的业务体系经过多年的建设和优化,已经进化到一个稳定状态。对于大企业来说,实现数字化转型已经是当务之急。

这无疑是 SaaS 服务商的最大红利。

3. 大部分大客户都是优质客户

大客户经过对 SaaS 产品的严格业务评估,确定了业务匹配性。经过与原有业务系统的对接集成,使 SaaS 融入到企业信息平台;所以一经形成就不会轻易放弃。

这说明大客户具有极高的粘性,对于订阅收入模式的 SaaS 来说,有希望在较短时间内实现盈利。

所以,大部分大客户都是优质客户。

4. 大客户能树立行业标杆

美国 SaaS 公司都有一个客户规模指标:大客户占比。其标准是 ARR 在10万美元以上的客户比例。

这个指标不但是 SaaS 良好收入的财务体现,更是对 SaaS 服务商服务实力的重要考量。

在国内的企业服务市场,树立行业客户标杆,比任何时候都重要。只有更多行业标杆的出现,才标志着 SaaS 行业的真正成熟。

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而那些率先拥有行业标杆客户的 SaaS 服务商,无疑是信任度最高的。

04 做 SaaS 大客户的真正难点

SaaS 作为一种软件服务新模式,做大客户服务一定存在难点。

在国内做 SaaS 大客户,存在三大难点:

1. 对企业客户的认知差距,导致企业产品定位偏离

国内把互联网服务分类为 C 端和 B 端,所谓端就是使用服务的意思。

作为消费者的 C 端没有问题,但企业客户被称为 B 端,从观念上就错了。

因为 B 端就不是个端。

长期以来,SaaS 产品设计,都基于客户画像的单一功能维度,对于 To C 而言这没有问题。但是对于 To B 来说,最重要的另一半不见了。

实际上,企业客户的画像有两个维度,除了业务功能维度外,还有一个业务战略需求维度,也就是业务绩效维度,这是可以度量的。

也就是说,一个 SaaS 产品只有放到具体企业环境和背景之下,才有意义。而国内 SaaS 产品欠缺的,恰恰就是绩效维度,也就是独立于企业背景之外存在。

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这种基于单一功能维度的 SaaS 产品,对于大客户实在是没有购买的理由。

这个道理一点儿也不深奥,直接举个例子:Zoom vs 腾讯会议。

很多人都做过功能比较,甚至腾讯会议的功能更多、更人性化;那为什么在企业客户中,二者却不具可比性?

就因为 Zoom 是在企业客户二维参照系中出生和长大,就这么简单。

2. 作为大客户合格供应商的能力问题

能把产品做出来,满足一家大客户,与满足一千家大客户,是完全不一样的;同样,能服务于一家大客户,与服务于一千家大客户,也是不一样的。

这两个例子说明了一个问题,即作为大客户的合格供应商,SaaS 服务商必须具备的服务能力,这是大客户在正式合作前,首先要评估的。

在咨询服务中发现:当公司有钱时,就猛做市场、大量招销售;公司没钱时,首先裁减解决方案、实施和客户成功人员。

作为大客户合格供应商的服务能力,始终没建立起来。这就是大客户慎重选择或不选择 SaaS 公司的主要原因。

3. 影响 SaaS 生意的效率问题

对于 SaaS 服务商,其实最难解决的是效率问题,包括销售效率和服务效率。

前面说到,SaaS 生意本质上是个效率游戏。

尤其是做大客户,效率上不去,SaaS 生意就不会成功。

只有解决上述三大问题,SaaS 才能通过大客户这个窄门。

最后,用一句话作为结尾:不要纠结客户是不是“大”,而更关注客户是不是“对”。

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