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若想企业和谐发展,管理者先要“敢管”

本文源自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters)作者 吴昊


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秦时明月汉时关,万里长征人未还

但使龙城飞将在,不教胡马度阴山

王昌龄

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不少管理者都面临下属有错但不敢管、事情没做到位但不忍心高要求的问题。

今天就来聊一聊“管理的底气”。

01 懂业务:你与华为不同

15年前我在华为时,内部有“业务管理者”和“资源管理者”之分。华为的组织架构是为巨大规模设计的,从 BMT(业务管理团队)到“地区部”的架构都充满了非常复杂的矩阵式管理,并不适合 SaaS 创业企业。

一个创业公司中不应该有纯“资源管理者”,所有的 Leader 都应该是自己那块业务的专家(无论是业务部门还是职能部门)。

对 CEO 来说,这一点有些困难。下面的4大块业务:产品研发、市场、销售、客户成功,还有战略、融资、财务和 HR,都得懂吗?

答案是:都得略懂

一个 CEO 主攻产研或大营销中的一块,同时需要略懂其他部分。“略懂”的要求是:知道该提什么样的要求、听得懂落地路径,以及对关键节点、关键指标有清晰认知。

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如果完全不懂,就会面临以下问题:

  • 看到 VP 提交的战略规划和战术计划,无法给出基于总体战略的指导意见;

  • 顺利时还好,该业务不顺利时,管理者要如何判断是市场问题还是 VP 的能力问题?

  • 甚至,都不知道应该找什么样的 VP 负责这块业务。

如何快速了解一个没接触过的领域?

答案是:和高手交流

02 正心:敢于提出高要求

一位 CTO 讲过一句话令人印象深刻 —— “强者不需要呵护”。

如果团队 Leader 不敢对下属提出高要求和再高一些的要求,难道下属只能靠自驱成长?

一场创业失败了,这些跟着你苦苦打拼多年却一无所获的兄弟,难道会感谢你给了他一个“宽松的自由发挥空间”?

当你到那一刻才指出大家的问题,兄弟们会怎么讲?—— “为什么不早些指出我们的问题?说不定咱们就不会失败了”

上面这些是一位创业者亲口叙述的,那一刻只剩下了震撼,原来“敢管”才是真爱啊!

并不是说 Leader 不需要有人文关怀、不需要耐心辅导。但在此之上,首先是严格要求。

不敢管,是作为管理者的“正心”不足。管了,才是真帮助 Ta。

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03 如何评价一个人?

如何评价一个人是否适合他所在的岗位?如何评价管理者是否称职?

一个很常见的场景 —— 如果你坐在高层管理岗位上,准备考虑提拔基层干部 A 并开始正式了解他的情况。这时会听到各种风评:

“他过于严厉,和下属关系紧张”

“他带的团队特别棒,经常讲公司的愿景,为公司长远发展着想”

“他只帮助关系好的下属,对其他成员置之不理”

“他的价值观和公司不符,总发表自己的独特言论”

“听说他和供应商有关系”……

这时你就凌乱了,怎么这么多完全矛盾的说法啊,这人是“好人”还是“坏人”呢?

在这一点上,我的看法是:红线之上,只看绩效。不分什么“好人”、“坏人”。

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如果这人做了违反公司价值观、触犯红线的错事,就立即请他离开;除此之外,评价人的唯一标准就是绩效。

每个人都有评价“好人”的标准,但公司不需要“好人”,只需要“高绩效”的队友。如果有很多绩效之外的“标准”,每个人都有自己的视角和建议,公司内部难免出现小团体抱团、用关系远近而非客观标准来评判人的状况。

很多大公司都存在“办公室政治”问题,并且积重难返;这是在创业初期就没立好规矩、养成习惯。

红线之上,只以绩效为唯一的评价标准,很多事情就明晰了。

04 底气:有备选人

关于干部培养,有一点大家是还可以借鉴华为的。我第一次晋升后,老大就告诉我:“在华为,一个管理者晋升的前提条件是:已经培养出合格的接班人。

后来我自己也带过大规模业务团队,当时我们的基层同事晋升干部的标准是:

  • 业务优良(不一定是第一)

  • 具备团队协作精神和领导力

而基层干部往上晋升,有更高的要求:

  • 团队成员业绩达标率合格

  • 已培养出能自立门户的新干部

  • 团队中有接班人

以上这些都是干部绩效应包括的内容。

不是现任干部不行,就立即用备选人换掉他;而是有了这样良性的基础,现任干部会更加努力地提升自己;而管理者也更有对他提出高要求的底气。这是一个“形势”的问题。

实操中还经常面临一个问题:一个年轻人经验不多,是否能够提拔?

我的看法是:意愿+基础素质 > 岗位经验。

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一个有意愿、热爱学习的年轻人,一旦上手会做得比意愿度下降的熟手更有创造力和优良的绩效。

当然,他需要细致的辅导。

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