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观麦杨威:配送行业的数字化焦虑与突破,数字化是一个老板的格局字化是一个老板的格局

导读:

在和许多配送企业老板聊天中发现,大家对数字化存在普遍焦虑。看到有的年营收1亿的企业上了系统之后,把员工折腾得半死,员工几乎要罢工了。有的年营收3千万的企业没有用系统,照样活得挺好。到底我的企业要不要数字化?到底要不要上系统?这就是配送企业的数字化焦虑。大家的焦虑减少了,突破自然而然会来。(本文由嘉宾演讲速记稿整理)

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观麦董事长杨威在第四届食材供应链论坛发表演讲

典型的0~1亿+企业的发展路径

先通过几张图看一下,到底什么是数字化?行业现在是什么状况?

第一张图场地环境比较差,在刚刚开始创业的时候,许多企业场地条件甚至还没有这么好。不要小看了这一间屋子,这家企业一年的营业额三千万元。第二张图,经常去农贸市场的人能看到,有的食材配送企业创业初期,为了降低成本直接在大路边分菜。这样的公司一个月一两百万营收,就送十个客户。图三是观麦一个客户的分拣配送场地,很漂亮,这是不是就是数字化了呢?有些人想,不就是把地面的格子画得更加规整一点吗?图四,除了比刚才更规范化之外,有电子秤可以直接跟系统连通。那这叫数字化吗?

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图一

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图二

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图三

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图四

再往后看图五,有的企业有电子秤、还有传送带,用来提高运营效率。图六这个是净菜企业,员工一边切的时候,就可以通过旁边的屏幕看到黄瓜要切多少斤,不需要每次都再过称。图七是用了系统的老板每天要看的数据,可以清楚看到每个客户的分布,每天有多少客户注册,数字化的程度更强了。图八,也是一张系统数据图表,管理层不用到分拣现场,通过后端的数据就可以知道96.77%分完了。一看时间4点半,今天出车应该不会迟到。

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图五

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图六

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图七

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图八

下面我们来看一下0到1亿企业的增长阶段,看看你自己的企业处于什么状态。

①人情里 求生意

这个行业的玩家,最开始起步的时候,大多是靠关系。今年你有关系拿到一年的订单,但是明年另外一家他也有关系,但是他的硬实力更强就把你客户撬了。

②苦练硬实力 求壮大

在这个行业里长期发展,相信大家都不是纯靠关系的,所以第二个阶段就需要锻炼硬实力了。哪些硬实力?有一个配送中心,做学校就要有营养餐菜单,微信商城等。

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③竞争加剧后,低毛利中求生存

当竞争越来越加剧,比如说杭州,一个学校一个月的订单,两周给A供应商,两周给B供应商,集体竞价。当已经到竞争这样激烈的时候,基本上我们只能是:低毛利中求生存。

④规模导向,销售端高毛无望,供应链里找毛利

再往后,当我们渡过了低毛利求生存的阶段,恭喜你,这家企业理论上已经过亿了。理论上已经有资格往更大规模增长了,就可以看到这个曲线了。左边纵轴是毛利,右边是规模。咱们行业内的大多数人都会有感触,最开始一两个客户,毛利挺好,挺赚钱。但是当规模上来之后,发现毛利在持续下降。只有少数企业可以在经历了非常长时间的触底之后,又慢慢的开始抬头。这样的阶段,当需要做更大的规模,在销售端拿到更多毛利是不可能的,只有在供应链里找。

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这四个阶段中,第一程,不需要信息化,更不需要数字化。第二阶段,苦练硬实力的时候,IT化就成为了必备的条件。因为大家都有关系的时候,你要单凭关系获得订单是不可能的。第二阶段的发展一定要信息化,可能需要微信商城、电子台帐、溯源信息。第三阶段是低毛利下求生存,必须要求精细化的经营。千味央厨25天周转率降低20%,他们的毛利就有机会提升1到2个点,如果没有数字化的经营是看不到这个数据的。

第三个阶段是必须要有数字化管理的意识,数字化管理要进入到企业血液中,关键运营流程都要数字化。管理层在办公室通过数据分析,就可以给团队下达明确的任务目标。第四阶段,不仅仅为自己的企业做供应链服务,还要开放出来给同行。同行为什么找你买货,为什么让你的规模做得最大?唯一一点是自己买比找他买要亏三到五个点,因为他的精细化运营做得更好。

想要走到亿级营收规模的老板,基本上第三阶段就开始焦虑了。到底要不要再数字化,因为一眼看去好像你的员工、团队,和下一阶段的数字化的差异太大。

头部增长速度快,两极分化明显

我们再看看今年的趋势,今年行业头部的成长速度依然特别快,中小企业下半年可能也有增长。但是起来的速度两极分化非常明显,龙头企业增速很快,中小规模的企业增速很慢。疫情让大家对食品安全、对细菌、病毒更警惕,对食材选择的慎重性更强。宁愿更贵,也要找更加靠谱的,实力更大的企业。今年做不下去,转行、倒闭的企业也比较多。

在今年特别难的情况下,大家焦虑是很正常的,因为挣不到钱,还要考虑企业转型数字化。观麦依然坚持数字化的重要性,不完全是因为我们在做这块业务。第一我们坚信2021会越来越好,疫情带来危机感,同时会带来更多规范化的提升。第二,我们觉得未来绝对不会成为巨头的天下。尽管我们跟巨头们的关系都很好,但是我始终认为一定是二八分的。

美国巨头SYSCO只占美国市场交易额的16%,把特别大的巨头们算在一起,占比也就是30%上下。放在中国,巨头们分掉万亿市场中的20%,两三千亿已经很多了。剩下的大几千亿,将近万亿市场,一定会分散在80%的中小企业中。所以,我们不要因为当下的一些困难,就放弃长线的努力。

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有人说:未来的供应链,才是供应链。这句话是什么意思?这个哥们讲完之后跟我再讲了一句“特别是你们卖菜的”。意思就是我们现在的食材供应链,根本谈不上供应链三个字。刘强东创业中期的时候跟记者说“京东不是一个零售企业,是一个为品牌方提供全套供应链服务的供应链企业”。京东的亚洲一号仓库体系非常有序、智能,到处是智能机器人在奔波。全部无人化,无纸化,这是未来的供应链。对比下来再想想,食材供应链确实还称不上供应链。

有些巨头说中小配送公司都会慢慢消失的,行业大部分客户都会慢慢的被巨头吃掉的。虽然我不认可这样的结论,但是趋势我是认可的。巨头为什么会觉得中小企业都会被他们吃掉?要么成为他们的合伙人,要么出局。因为他们觉得这些中小食材配送商永远赶不上他们。全流程的溯源体系,现代化的体系管理,规模效应…这些确实是中小食材配送商没有的。开篇的第一张图片你觉得作业规范吗?但全中国80%现在吃到的饭菜的供应端都是那样的。

其次,大企业在强化自己的时候,在不断的提升行业门槛。比如说望家欢每年在信息化上的投入是几千万。一些亿级别的中型食材配送企业,,会把整个仓库全部装摄像头,和本地的食药监市场局连通。很多企业在借助当地的食材配送协会,人才协会,来跟政府沟通。只有武装好自己的中小配送商们,才有机会在巨头的树荫下生长。如果还是仗着开始的一点点关系,做一点点生意,不求上进的话,最后被他们吞掉是非常正常的情况。

现在行业的大趋势,确实是和他们预料的那样。国家对学校的政策中,要求大家必须有台帐,必须系统对接。很多中小食材配送企业原来的管理机制根本没办法给更多客户供应,外部变化让他们疲于应付。有新的业务接不上,老的业务又层次渐失,精细化的管理需求现在特别大。

数字化是一个老板的格局

一个做团餐企业配送的朋友说:我做这个行业20年,不少客户是合作了10年。他说我们就重要强调两个事情,我们把品质安全做到极致,把服务做到极致,从来不去打价格竞争。另外一个深圳的企业说:我们公司现在所有的管理上的创新,我花所有的精力,都是在不断的降低成本,只要我降一块钱成本,就立马给我的合作伙伴降低一块钱。前一个老板做了20年,现在的规模还是3千万,但是第二个老板,现在做到三四个亿。第二个老板已经把经营激励机制运用到极致,把成本控到最低。

所以说低毛利求生存这个事情,在配送行业,基本上可以确定的是你必须走低成本。安全,性价比,服务这些都是基础,但是如果你想做大规模,低价是必须的。

观麦杨威:配送行业的数字化焦虑与突破,数字化是一个老板的格局字化是一个老板的格局

数字化并不完全是看到的这三个字而已,更多的是一个老板的格局。你到底是想做成一个小生意,还是想做成一个长青的事业,看的是格局。而且数字化并不是结果,一定是上了一套系统公司就是数字化。数字化代表了一个运营的模式,有了一套系统只是一个基础。比如,当分拣的团队数字化,我们就可以控制分拣效率。把计时的工作制变成计件的工作制,提高工作效率,数字化是一个持续的过程。据我看到的案例,基本上1亿以上规模的企业,整个数字化的转型大概需要一到两年时间。1亿以内规模的,基本上是一年左右的时间。

数字化不是成本项,是投资项。我们观麦的一个客户在一次私董会上跟我说,用了观麦系统之后分拣减少了三个人,但是增加了两个后台的运营人才,工资加在一起差不多。但是我们老板很开心,因为我们企业一直吸引不到这样的年轻人,能够为我们做计划、做规划的人才。数字化,是我们这个年代、所有企业的根基。数字化是建立现代化的经营制度的基础,能够帮我们培养出带领企业持续的走20年的团队。

数字化确实只是基础,观麦将逐步从全面的数字化的解决方案,过渡到更多方面,联合更多的企业,会把整个中小配送企业的联合采购这件事情做深度的探索,可以帮大家降本,会在咨询培训上做更深度的投入,同时在智能硬件设备上做一些突破。从更多方面帮助大家加速数字化进程。

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