1. 找Saas首页
  2. Saas资讯

打造 To B 销售铁军的十大误区

本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters)作者 彭冠中


lALPDiQ3L1-kxPfNAyjNBY8_1423_808.png

“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也!”

很多人反馈上一篇【SaaS 创业路线图(93)销售铁军打造手册(开篇)】提到的两个误区,实际上在自身企业经营中出现过,只是自己不知道那是误区。所以说,作为 CEO、Founder,不能只埋头赶路,还得抬头看路。

81b32b8ee88c7a9363d441423a164dd.jpg

这一篇我们将结束10大误区内容,并正式掀开 To B 销售铁军打造的落地篇章。接着之前的两个误区——销售铁军就是喊口号、打鸡血、搞仪式,销售铁军的物资激励误区,一起来看其余的八个误区。

01 打造 To B 销售铁军的十大误区——误区三~误区十

误区三  不合适的管理风格

1. 掌舵人过于理性

SaaS 创业管理者中很多是产品/技术出身的创业者,他们逻辑思维强、待人处事理性冷静,认为道理讲的很明白了,就应该如1+1=2一般确定,销售人员肯定能理解并且按此执行,然而结果总是不尽人意。

这里要特别强调,创业管理者和销售团队人员,是需要感性共鸣的。不只要注重“事”和“理”,也要关注“人”和“情”。

只要.jpg

2. 西方公司管理风格

还有一些创业团队的业务管理者曾在欧美呆过比较长的时间,就将欧美的管理思维直接搬过来。

在欧美,分工已经非常细致并且明确,员工就像流水线的螺丝钉一样,没有太大想象空间。他们认为企业没有培养员工的义务,他们在团队很小的时候就抓规范化、抓考勤,抓统一着装,给员工设定了各种清晰的边界,从而忽略了“人”的要素,导致氛围死气沉沉的,优秀人才无法留存。

3. 超级甩手掌柜风格

如果哪个老板想自己不花时间和精力,就能够拥有一支战斗力超强的销售铁军,这无异于期待天上掉馅饼。

员工心声:世上最远的距离不是生与死的距离,而是我们站在你面前不知道你是否爱我们。

『解读』

懂人心、通人性是基本功。

误区四  不正确的业务战略

1. 业务目标不清晰,客户画像不明确:中大还是小微,行业和区域?

2. 收费方式不正确:定价,收费还是免费?

3. 销售方式:直销还是渠道,怎么组合?

4. 商业模式未被验证前便大团队扩张

很多创业公司在商业模式不明确前,为了业绩增长先把销售队伍扩张上去,其实这是一道送命题,最终队伍大了,估值上去了,成本更是上去了,却面临转型和大面积裁员的危机,背后的带头大哥,极有可能就是那位可爱又可怕的“资本兄弟”。

当年的 O2O,以及部分汽车后市场头部公司都陷入过这样的误区。

『解读』

以上误区最终导致无法获取可以供公司持续发展的现金流,当下想方设法构建公司最强的脑力资源,尤其是借助外脑。

其次,公司的顶级脑力资源是否切近一线客户,去洞察上述业务战略的答案。

不凡静下心来思考一下,你认识的公司里面,哪家公司的脑力最强?给这家公司带来了什么优势?

误区五  业务成员画像不匹配

1. 配置低

出于成本考虑,销售全是缺乏专业经验和管理潜力的基础配置,企业不愿意开高工资请更优秀的销售,伴随着产品的迭代升级或者组织发展升级,对人才需要更高的要求时,则面临组织力欠缺导致发展受阻。

2. 技能不匹配

比如销售模型是“顾问型长成交周期”的配置‘短成交周期“的地推 BD 选手。在和一位优秀的银行数据服务领域的创业者交谈中了解到,他很苦恼为什么业绩一直上不去。

一聊才知道创始人来自于百度,也邀请优秀的百度前同事来管理销售团队,然而在面临一些关键的公关销售拿单时,这位销售老大却多次不适应。

『解读』

10分的业务人才,7分靠选,3分靠培养。

误区六  中层断层,业务骨干匮乏

1. 管理技能缺失

业务团队规模已经数十人甚至上百人了,却发现有管理能力的业务中层寥寥无几。

2. 拔苗助长

粗暴地把“销售冠军”提拔为业务管理者,始终不能帮助完成角色转变,仍旧是个“兵王”心态。

新粗暴地.jpg

3. 同岗不同心,有形无魂

业务快速发展,销售团队人数快速增长,中层管理者或许空降,或许快速提拔,组织文化建设没能跟上,业务管理者各自为战,难以形成协同。些许利益冲突都难以协调,消耗大量顶层脑力来进行协调。

典型现象如下:

中小企业中,常见到他们的老板一直都是很忙,一天的行程安排的满满的,事无巨细,“好不从容”。

是因为老板忙企业才做不大,还是企业本身不大所以老板很忙?这是个有意思的问题。

不仅中小企业,一些上市公司,D 轮、E 轮后的企业,同样屡见不鲜。

在做企业咨询的过程中,同样会有这样的尴尬局面:通过诊断给到企业一个8分的方案,然而在落地执行过程中,由于落地实施环节的种种“掉链子”行为,致使8分策略,得到5分执行,最终收获1分的成效。

『解读』

业务骨干,梯队建设是个系统工程,后面讲组织的章节中会提到,这里可以抛出几个简单的问题,供管理者梳理:

1. 谁是具备胜任能力的业务中层?

2. 投入多少资源用来培养业务管理,帮助其完成好角色变化?

3. 组织文化中是否允许创新,是否允许犯错?

4. 是否搭台准备了个大小战役,让业务能手从打胜战中脱颖而出?

误区七  “成本帐”没算明白

1. 经济成本:招错人是企业最大的经营成本浪费。

比如从业务人才效能来看:

a 方案:花0.8的薪酬招0.5的人产生0.2的效能

b 方案:用1.2的薪酬,通过组织运营,释放1.5-2.0的效能

哪个方案的投资回报更高?

2. 机会成本:工资4000元的 HR,招聘 Junior 的销售,拿到低价值感的客户,成就了低纬度的公司生存空间,导致战略无法落地,错过发展窗口。

3. 沉默成本:简历成本,面试时间成本,管理成本,好多企业都没有花时间来算算账。

4. 激励方案帐没算明白:同样的成本,总是把激励因子做成了保健因子,比如您公司的月度生日会真的有意义吗?

『解读』

不少企业当初拥有极好的发展窗口,就是因为“算小帐”而不“算大帐”本来可以很优秀的企业最终变得平庸,所以请用高脑力算总账。

811白夜行总账.jpg

误区八  目标过高,节奏过急,团队透支

1. 目标过高设计

业务管理者设立过高业绩,致使90%以上人员难以够着,把个别优秀能力当成普适性能力,一些创业公司在追逐资本估值的路上狂奔,他们设立了不切实际的目标,冲业绩冲业绩还是冲业绩,没有耐心陪伴业绩舒缓增长;

2. 忽略销售团队的造血功能

长期过渡消耗团队的战斗力而不培养人才成长,出单率逐月下降;他们招募资源型销售,导致赛手能力无法复制,资源耗尽则业绩停滞;

3. 资本驱动,追逐估值致使一路狂奔

资本是把双刃剑,资金能力提升的背后,同样有业绩快速增长的诉求,势必助推销售人员眼中只有“业绩”,从而出现“只管杀不管埋”的屠城式销售行为。

例如过渡促单、过度消耗种子用户、签多年等伤害企业文化和用户体验的行为。

『解读』

只有可持续发展,才是业务发展之道。

误区九  为了业绩增长舍本逐末

1. 只寄托于现成客户资源

很多公司信奉“白猫黑猫,抓到耗子就是好猫”,为了业绩增长全招资源型销售,通过销售的“客情私域资源”进行变现,无法构建可市场化复制,可自主开源的销售方法。

在以往咨询中,很多创业者问“为什么业绩就是起不来?”

我反问他“你们的销售过程标准化吗?战斗力可复制吗?”

创业者很懵,“我们公司某某销售做的好是因为资源多,某某销售做的好因为客情特别好,某某销售做的好因为某某关系。”

那么问题来了,你的销售代表如何可以“主动”复制呢?销售代表没有开源能力,能力无法标准化复制,业绩如何同步增长呢?

811白夜行开源.jpg

2. 要求团队氛围好起来,战斗力提高来,强行倡导996

『解读』

脱离系统建设的业绩增长,都是临时抱佛脚。

误区十  组织文化之“左右倾”

1. 大公司病

新文化大公司病:创业早期,在自身业务还未打磨成熟,盈利模型尚未验证,就投入比较大的成本效仿阿里、华为建立公司组织部,投入大量资源到组织发展,打造“无边界组织”、“柔性组织”;

老文化大公司病:过早设立多层管理架构,过早强调规范化,办事程序繁琐,沟通效率低,缺乏人性化管理。

2. 小王国的老板文化

这类公司缺乏活力,一切唯老板/领导是从,员工的积极性得到不到发挥,优秀人才难以留存,办公室政治斗争严重。

不同意见就是价值观有问题,离职就是背叛。

工作时间规矩多,非工作时间还规矩多,聚餐座次,倒酒都需要讲究“规矩”。

3. 家庭式管理

把公司当大家庭来经营,企业主就是个大家长,把员工照顾的面面俱到.

最终变成一个从不主动淘汰人的养老机构。组织缺乏新鲜血液和创新思维,文化偏保守导致业绩停滞。

『解读』

组织文化建设必须切合实际,服务于业务发展。

放羊的和种地的天天在农地上聊天,愉快的时间过的很快,到了收获季节,结果却截然不同,请问你洞察到什么?

02 To B 销售外部环境

通过以上销售铁军打造十大误区的分享,我们将从业务战略梳理,业务组织的设计和组织的发展设计,来比较系统的输出销售铁军的打造手册。

在进行梳理之前,需要要对所处环境客观认知:

一、To B 赛道特征

1. 持久战

国内外 To B 上市公司的成立到 IPO 所用时间,远远长于 To C 赛道公司

2. 慢增长

无论是营收还是客户数量,相对 To C 赛道,都是慢的

3. 服务链条长

做为“续费才是本质”的创业赛道,服务周期和服务链条都长

4. 组织力要求高

就拿创始高管要求来说吧,都是好不客气的“全栈”要求,懂技术、明趋势、会营销、能商务、善套路,有一个短板就很难成功。

5. 挑战虽大,机遇更大

(1)中国市场巨大

(2)中国 To B 赛道仍处于早期

(3)资本看好

二、“新时代”伙伴特征

阿里铁军、华为铁军再到美团铁军其主力都属于同一个时代(70后80后),这一时代成长环境相对统一(黑白电视机、电子游戏机,晚上8点唯一选择就是老老实实搬着小板凳看《西游记》)物资匮乏,没有选择空间,因此,会有相对比较共同的属性。

然而,现在的企业销售主力是物质丰富的90后95后,他们从小就有很多选择空间,受到互联网、即时通讯、短讯、MP3、智能手机和平板电脑等科技产物影响很大的一代人,面对新时代伙伴特征,就势必要求企业不能“拿来主义”,得有新的思考和新的设计。

本文来自牛透社,经授权后发布,本文观点不代表找Saas立场,转载请联系原作者。