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商超便利店全渠道转型中的业务流程优化

此前的文章中我们说到,传统零售企业向全渠道业务模式转型,无论是“业务协同”还是“业务一体化”流派,其根本含义就是“业务协同”。“协同”包含了三个方面的含义:一个是公司组织之间的协同,比如多点APP、物美大卖场和一些快递平台的协同;一个是同一公司内的线上线下业务部门的协同,比如线上运营部门与线下门店的协同;第三个是一个同一个部门内或同一个业务主题线上和线下业务的协同,比如O2O业务的线上商品和线下门店商品信息、资料、库存保持一致,以及线上营销和线下周期性的促销活动时段保持同步,等等。

无论是哪一种协同,对于以实体店单渠道运营为主的传统零售企业来说,都是属于业务变革。传统的零售组织,讲究“标准化”,一切业务都有固定的流程,流程的每一个步骤都有责任部门责任人,都有作业平台和作业标准,都有相对应的管理规则。比如“店长一日工作流程”,“门店年度盘点流程”等等。有“标准化流程”才有“快速业务复制”,才能让一个连锁零售组织快速发展壮大。

全渠道业务变革,触及到公司业务的方方面面,因此在新的业务开展之前,必须先针对未来的业务开展情况,对未来的业务做一次简单的梳理,以“线上线下业务协同”为根本要求优化相关流程,贯彻新的管理规则。这样,当新业务开展时,各相关部门的相关角色,才知道新的业务开展全景,自己所负责的是哪个环节的工作,这个环节的工作应该怎么做,做到什么程度才是合格的,这个环节可能会遇到哪些异常情况及处理办法,以及对这项工作的业绩衡量标准与阶段性考核标准等等。这样当新因为开展时,大家才不会手忙脚乱一团糟,才不会有人全负责有人不负责,过了一段时间做业务复盘时才有奖惩依据。

下面我们就以某连锁便利公司的业务流程为例,分别说明不同公司主体间的业务协同、同一公司内部线上部门和线下部门的业务协同和同一部门内部或同一个业务主题的线上与线下协同三类业务流程,供正在进行全渠道转型的零售企业参考。

公司组织之间的协同:商品运营与订单履约

先请看下面这张业务流程图。

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这张图是一个连锁零售企业与某自带流量的第三方O2O平台(比如美团)和快速公司(比如菜鸟)合作的业务流程。

这个业务流程涉及到3个公司8大作业单元,分成线上作业和线下作业两大部分。三家公司分别是连锁公司、第三方流量平台和第三方快送平台。所以我们把这个业务流程作为公司组织之间的协同流程。

与第三方O2O平台合作,是一个全新的业务,这个流程是一个全新的流程。每一个环节都注明了完成这项任务的部门、角色及应该操作的系统。

这个流程中,最可能出问题的环节,就是属于不同公司之间的业务或数据交互环节。其中的数据交互环节不是本章的讨论内容,我们只讨论业务交互环节的注意事项。

一是O2O平台订单生效以后,订单会通过连锁公司业务中台路由规则传输到门店,同时O2O平台会把订单传到快送平台,由快送平台通过分单或抢单规则分派给某个快递小哥。快递小哥接到单子以后,会在平台规定的时间内到达店铺取走订单包裹。所以这时候门店线上系统一旦响起新订单通知“您有新的线上订单,请马上处理”的时候,门店业务人员要马上把订单拣货、打包任务分派下去。因为如果快递小哥到店领包裹,而店内没有准备好,耽误了快递小哥的时间,一旦有了几次,下次他们再也不接这个店的单子了(他们没事儿的时候总是讨论哪个店磨叽)。

再一个就是如果出现因为商品库存不准,门店缺货的情况,最好的办法是联络线上顾客发起单品退货或换货。但是实际操作中很多店内运营人员并不会联络顾客(有时候顾客不耐烦),而是直接将退款让快递小哥一起带走,然后操作后台退货(比如顾客订了6瓶北冰洋,但是店里只有4瓶的时候,店里一般会只给顾客拿走4瓶,而把2瓶的退货前让快递小哥直接带给顾客)。

最后就是与快递小哥交接订单包裹时,需要提醒的一定要提醒到。快递小哥因为平台时间催的紧,拿起订单包裹跑起来各种晃荡。如果有易撒易碎物品,比如带汤关东煮或玻璃瓶啤酒的,务必请小哥注意。否则一旦出现四处流汤而或玻璃瓶破碎,即使快递小哥私下赔给了顾客,顾客的差评大多数还是点给了店里。

线上部门和线下部门的业务协同:线上营销活动与订单履约

我们仍然以线上营销活动与活动期间订单履约这个流程为例,来说明同一公司内部线上部门和线下部门的业务协同。请看下面这张业务流程图。

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线上营销活动流程中,最可能出问题的环节,就是同一公司内部线上运营部门与线下运营部门之间的业务或数据交互环节。其中的数据交互环节可能涉及到到计算资源、存储资源和网络带宽资源在大并发情况下的功能与性能瓶颈问题,但这不是本章的讨论内容,我们只讨论业务交互环节的注意事项。

当线上营销活动开始发起之前,一定要与线下运营部门即订单履约部门提前做好沟通,请线下运营部门提前做好活动订单的履约准备工作。因为一次线上运营很可能会带来线上订单的爆发。订单量的爆发意味着三个方面的问题。

一是活动商品销量需求爆发,所以要根据活动力度可能带来的销售价格弹性,做好商品数量备货。惊爆品一般会由采购发起补货分货,而比较常规的促销品,会由门店发起补货。只要在线上活动预热期把商品按量备货就行。

二是线上订单爆发后的拣货打包工作量爆发,拣货能力补充从两个方面着手,即打开本店员工兼职拣货权限,提前通知不当班员工到店参与拣货按单提成,或者提前联络兼职人员,待订单量爆发时到店拣货。

三是配送到家工作量的爆发,如果本店线上配送一直依赖第三方快送平台的话,短时期的订单爆发,一般平台上的自由快送人员都可以解决。如果到店配送力量一直是本店完成的话,也要打开本店员工兼职配送权限,提前通知不当班员工到店参与配送按单提成。

同一部门内部或同一个业务主题的线上与线下协同:商品开发作业

上个章节我们曾经对全渠道零售组织架构和传统线下渠道组织架构做过一个对比,比如品类管理部的“商品开发组”。

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通过上面两个描述我们可以看到,全渠道零售组织的“商品开发组”比起以前就多了“线上线下”四字。而就这四字的要求就是要提醒标准化商品的寻源开发和非标准化商品的生产开发人员,在做商品开发时一定要考虑到“线上+线下”。对于只能在线下卖而不能在线上卖的商品,未来在做线上线下商品协同的时候,一定会有麻烦,一定要提前做好注意事项。

比如有生鲜水果贩卖的门店,当部分水果商品因为顾客翻找、拣选或者保存时间过长,会出现“风水损”带来的“颜值”(卖相)不好。实体店颜值不好的商品基本上就不会进入顾客购买视野了,这个时候最好的办法就是在商品没有腐烂之前,做成混合果切或者榨汁销售。如果处理后的果切和果汁销售的好,有时候不但不会造成损耗,反而会增加毛利。

但是商品生产开发人员务必要记住,除非是专门的线上水果运营公司,此类商品最好只能堂食不能到家配送。除了前章节说到的快递小哥暴力配送带来的果切卖相更差、果汁可能溢撒之外,冬季线上没人订,夏季半个小时就发馊,是目前普通保温箱配送确实无法解决的问题。因此每次门店商品资料在线上发布时,务必提示线上运营岗位同事,这些特殊商品资料不要上传和发布。

触类旁通:对所有流程重新梳理

上面三个小节,笔者分别举了一个例子,来说明业务协同流程优化的重要性。而对于一个全渠道运营的零售企业来说,重要的核心业务流程何止百八十个。这就需要企业“一把手”能在业务开展之前,带领线上线下运营团队,提前对这些业务进行梳理和优化,避免线上业务开展以后的手忙脚乱。

系统性、整体性的业务流程优化和梳理,其实是一个很专业化的工作。当企业一把手感到力不从心时,可以请一些咨询公司做下培训或指导下来做。一般化一点钱可以带来事半功倍的效果,而且保证每一个业务环节都能考虑到。下面就是慧店研究院顾问组总结的传统零售企业的业务价值链环节和一级业务流程图。

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当然,全渠道零售业务在行业内已经不是新鲜的东西,很多企业都曾经做过不知一次的尝试和探索,有经验也有教训,企业带头人或者全渠道运营负责人,可以通过了解行业内的成熟做法,把方法复制过来以后再做针对本企业实际情况做一下微调和修改,先把业务跑起来再说,一旦发现不合适的环节,马上就改。本来最开始的业务尝试,就是磨合团队、磨合业务和磨合流程的。

和第三方O2O平台合作的话,这些平台公司都有一整套的成熟流程可以复制。为了保证双方合作的顺畅,即使连锁公司不要,他们也会主动提供请合作方做参考。这时候就更能学到他们相关的运营经验了。

无论采取哪一个方法,都可以触类旁通,把所有相关的业务流程环节都梳理和优化一遍,这样再开展全渠道业务,才是“不打无准备之仗”。

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