疫情之下，一方面由于员工工资、房租等刚性成本支出，另一方面由于没有比较多的现金储备，企业主面临资金链断裂的危险。
他山之石可以攻玉，链股为大家邀请到了前华为股权激励操盘手蔡潮军分享：面对17年前的那场“非典”，华为是如何应对，化危为机。
华为化解危机的两个措施，“自愿降薪+加大股权激励”
2003年，尚未挺过IT泡沫的华为又遭受非典的重创，可以说是屋漏又逢连夜雨。
面对外部危机，任正非对干部采用“自愿降薪+加大股权激励”两个措施，让华为成功化危为机。
措施一：自愿降薪
2003年4月，华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，以任正非为首的中高层干部中，有454位主动申请降薪10%，而公司根据每个人的具体情况，最终批准了362人，其余92人未获批准。
措施二：加大股权激励授予力度
2003年非典时期的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：
一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；
二是兑现方式不同，有锁定期，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；而此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。
三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。
这两个措施体现了任正非“利出一孔，力出一孔”的管理哲学，自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
以上，就是链股创始人蔡潮军对华为当年如何应对非典进行的总结。而现实中，很多企业的利益分配机制没有做好，特别是股权激励，因为股权激励涉及财务、税务、法律等多方面的知识体系，企业自身很难科学全面地定制方案，然而请外部顾问，对很多企业来说费用十分高昂，针对这个痛点，链股提出了一种性价比更高的全新解决方案——链股股权激励一站式管理平台，为客户赋能。
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