012 SaaS 客户失败鬼故事

编辑导语:SaaS产品应该如何和用户建立起一个相对平衡的关系?这要求SaaS产品对自身的目标客户群体及其需求有所了解,并对自身产品的发展路径有完整把控。本篇文章里,作者列举了几个SaaS产品客户失败的案例,一起来看一下个中原因及相关解读吧。

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按大家要求,今天分享各种客户失败的案例。少部分案例基于过往经验,大部分听朋友分享得来。

作为行业实践者,自己写出来的时候,都觉得头铁、扎心。

以下案例纯属虚构。大家看个热闹的同时,别忘了对号入座,以作反思。

一、案例1:我要的这些功能都很标准

客户 A,物流行业中型创业公司,人数 300+。IT 部门 leader 是海归,在为自己团队寻找效率工具,找到你的产品。立刻付费使用。然后对标海外的成熟产品,要求某个功能为必须。如果不满足,客户抱怨、流失。客户失败。

这是一大深坑。没有明确产品路径作为主心骨的团队,很容易掉进去。很难判断这客户要的,到底是该有的能力,还是额外的、不符合中国市场情况的要求。

往往此类情况是因为客户画像不清晰所致。一个产品一类画像,边界不清,就会让周围似是而非的需求进来。没有明确标准,很难甩掉。组织为该客户的支持耗时耗力,却不一定能复制,很容易流失。

二、案例2:你们太贵了

客户 B,创业团队,十几个人,自己还没赚钱,对于付费很犹豫,不断持续进行咨询和申请试用。勉强支持一段后,实在抵不住售前的精力消耗,流失。客户失败。

尽管你为这类客户提供了真实价值,但短期也不用想收上钱来。按照中国的小企业经营状况,也很难有一个稳定乐观的成长预期,所以和此类客户共同成长为主流市场的理念,也无从落地。

此类客户缺乏价值思维,而多用成本思维、节省思维,如非掐着他喉咙往下灌(意为业务必备软件、合规要求等),不然无法转化。

如果你有明确的目标客户群体,用你们产品正爽。对于此类【你们太贵了】的言论,大可放在一旁。

产品不需要迎合所有人,每个阶段都有阶段的受众,就足够。

三、案例3:你们实在是太难用了

客户 C,近万员工的媒体行业信息化部门,一定预算内部门有独立采购决策权。习惯了使用成熟的国际开源/破解版产品,花费了两周的时间,仍然没有完成 onboarding。有这时间,用人力可能就把问题解决了,没时间继续耗,弃坑。客户失败。

很多通用 SaaS 产品能够做到高度标准化、易用,是因为只在解决一个远离业务的边缘问题。而当解决核心业务问题时,和现有客户系统的集成和接入的快速支持和标准化,是很严重的难题。不仅是功能上的,更是组织的、模式的难题。

客户的【难用】二字是感性的,原因可以包罗万象。这没有什么好的方法,只能请客户坐下来,好好听客户讲讲他们遇到的问题,一起讨论应该怎么解决。

我听闻个别 SaaS 厂商,不但不以此解决问题,反而把【难用】当成客户的过滤器,被【难用】吓跑的都当作是【伪需求】,只留下需求最迫切、预算最充沛的。此类行径,我也不知如何评价。

四、案例4:你们服务又宕了,考虑赔偿吧

客户 D,跨国大公司,世界 500 强品牌,在华机构数百人,重要业务上云,选择你的产品做桥梁,但由于分支机构人数不多,虽然品牌响亮,但贡献不了多少收入。系统首次宕机,个别客户一个小时不能使用,客户索要 SLA 服务凭证和事故报告。半年内再次宕机一小时,客户撤出平台,用回国际方案。客户失败。

没有任何服务能永不宕机。任何都没有。所以对待此类事情,既要放平心态,也要深刻自检,到底是哪个环节出现的问题。

技术结构不支持的,花多大成本也要升级,不然云服务将不具备长期竞争力;规章制度不规范的,该怎么处理就怎么处理,无法姑息。如果就是偶发事件,无法杜绝,那就转而在通知事故、安抚客户的流程上做文章。

另外,如果客户依赖你的业务重要性和实际交的钱不符,那要么调整定价体系,要么额外收取重保服务费用。没别的好办法。如果长期不符,钱少事多,忙起来肯定顾不上这客户。

五、案例5:你们拿个半成品糊弄我呢?

客户 E,中国新兴消费领域,具备增长潜力和预期,希望选一款工具帮助降本增效,选择你的产品。一个月的试用、对接过程中,不断发现新的 Bug、未闭环的场景问题,承诺修复的时间从两周后,逐渐排期拖延到数个月后。客户放弃使用,抱怨平白浪费一个月,品牌受损。客户失败。

又是一个产品坑。SaaS 的功能,开出去就收不回来。只要提供了就会有人试用。在 SaaS 产品不断迭代优化的过程中,把未设计周全、未经过充分测试的能力上线,属于自寻死路。要不了几个版本,就会发现积累的毒素过多,难以升级。

SaaS 不仅小步,更要慢跑,这是做 SaaS、确保服务稳定的唯一方式。就和微信不会随便加一堆乱七八糟的功能一样。一饮一啄皆有定数。

客户对 SaaS 的预期是即开即用,对功能稳定的要求比传统软件高非常多。稍有不慎,就跌入负面一档,难以挽回。

六、总结

最好的产品也会有一堆唱反调的人,但这不能成为 SaaS 人自我安慰的麻醉药。

如果客户拿着吃顿饭的钱,想找万能药,这可能是客户思路的问题。如果客户愿意付出对应的成本,但无法获取对应的收益加持,那肯定是厂商的问题。

SaaS 行业的理念和组织模式都需要升级。从体感而言,团队既有了旧方式想要换新,太难了。市场的更新只能依赖新陈代谢。

幸运的是,新陈代谢的速度比预想要快得多。新生代从白纸开始,更有希望破除迷障,掐中价值命脉。

 

作者:老麦,十年耕耘 ToB 市场,经历创业并购,2B 商业化产品专家

本文由 @SaaS 老麦 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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