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做toB SaaS很慢,但并非坏事

由于行业特性、商业模式、产品研发、产业链等因素的影响,做toB SaaS很慢。但是,慢并不是一件坏事。

做toB SaaS很慢,但并非坏事

前言

写这篇文章的源头,是感觉做toB的SaaS相比做PaaS和电商都慢太多。很多都是基于既有认知和经验写的,所以和大家交代下经验和认知视角——toB里面做过PaaS和SaaS,和企业内部内部系统;toC里面做过做电商类网站和平台。

目录:

  1. 做SaaS的慢,更多从产品研发视角去看
  2. 做toB的慢,更多商业视角去看
  3. 从产业链视角去看
  4. 雾里看花的快和慢,看《奔腾年代》的感叹
  5. 为什么我们需要有“慢”这个认知?
  6. 慢,可能是好事情

一、做SaaS的慢

大部分SaaS的“慢”是因为创造价值是慢的事情。SaaS创造价值只能通过慢慢积累来一点点实现。

PaaS、IaaS、电商在起步阶段就可以向上游采购到足够的价值。

1. toB行业背景和划分

慢和快都是相对的。这里的语境是SaaS相比PaaS会更慢

做toB SaaS很慢,但并非坏事

图片来自安信证券的报告《复盘全球云计算产业周期,展望 2020 年投资价值》

  • SaaS比较典型的国外的salesfore,国内EC CRM(销售方向CRM)、有赞等微信生态起来的服务商、淘内一堆ISV,光云、美折。
  • PaaS,比如云片、国外的twilio,容联。
  • IaaS,国内典型的阿里云、腾讯云,做CDN的网宿、又拍云等

更本质地看,在快和慢的维度下,更本质的角度去看,实际上可以分成两类产品:资源转售类产品和非资源转售产品。

两者的核心区别是产品核心价值从何而来,是上游供应商提供的还是本身创造的。

所以资源转售类产品的定义是:从上游采购商品,包了一层后转售给下游。

  • PaaS领域,大部分云通讯服务商,从运营商采购通讯能力,包一层后转售给下游。
  • IaaS领域,早期的阿里云等IDC,也是从运营商采购机房、服务器,包一层后转售给下游。

非资源转售产品的定义:

大部分做SaaS、软件的实际上都是非资源转售的。产品的价值是由产品创造的。比如salesforce的CRM,有赞的开店工具。光云的淘内打折工具、原型图工具墨刀、协作工具JIRA、tower。

对比toC的形态看:

如果按照是否资源转售的话,实际上toB和toC很像——toC的工具类产品的逻辑也是通过研发软件解决某个问题来产生价值。

电商类的逻辑都是卖货、实际上就是资源转售。

2. 不同类产品的价值分析

(1)资源转售类业务的价值(PaaS、独立电商等)

做toB SaaS很慢,但并非坏事

做PaaS、做电商,能走通交易流程,就能卖货,这个货好不好和交易平台没几毛钱关系。客户感知的核心价值是已经存在的。平台能做的是易用性和便利性。

(不是说体验、转换率不重要,这些也很重要,比如淘内大部分商家转换率6%,淘外独立电商转换率1%是天差地别的。而是这篇文章主要是单维且静态的看产品价值,两个是不同的战场。)

很多时候最小版本的核心流程1个月能走通。从本质的价值来讲,已经实现了70%的价值,这70%的价值来自于产品价值本身的。

更易用、更可信赖、更便利的交易流程是商品获取成本环节。

(2)SaaS的产品价值

做toB SaaS很慢,但并非坏事

SaaS是一手提升产品价值,一手降低获取成本。并且需要从0开始创造价值。早期SaaS的价值是很小的。

二、toB在商业上的慢

toC和toB快慢上最大的差异是,购买决策链更长、决策更理性、和对决策风险的顾虑。

1. toB决策链更长

toC场景下,客户可能会看李佳琪的直播,就买买买。买回来才发现没什么用。就堆在角落,最后断舍离一下。

但是toB场景,很多时候都是层层审批的,理性的决策。

2. 决策更理性

toB的招投标场景,投标打分的维度可能有几十个。

toC的话,买房子可能需要好好分析下。买小件的话,没人会这样干。

3. 能否承担决策风险

toC买到假货了或者买亏了,只会损坏自己利益。

toB场景采购到的服务。没效果还是好的,影响业务稳定性就超级坑了。除了影响自己,还影响他人,最终加重影响自己。

跑客户时候最常听到的2句话:

  • 你们有成功案例吗”(通过成功案例验证效果,减少风险)
  • 感觉蛮好的,下次开会我和老板提一下”(部分是客气一下结束谈话,部分是真的要审批)

三、从产业链看toB产品的快和慢

从这个角度看,感觉这个问题就很明确了:

做toB SaaS很慢,但并非坏事

(1)要做整个链条肯定前期很慢的,不过盘子不够大的情况下,也没人愿意参与协作。比如要实现通过高铁来载客这个“场景”:

  1. 要先造/或者采购几万个零件(具备核心功能模块)
  2. 再组装、调试、整合(模块组合形成系统)
  3. 再造电气化铁路和火车站(软件的基础设施)
  4. 再让客户信任和消费,并挖掘场景。(京沪往返,原来做高铁比做飞机还舒坦)(场景验证和挖掘)

(2)反之淘内生态可以做得快

结合之前写的文章(SaaS软件的平台生态),感觉为什么淘内ISV活得比较滋润了(从净利上看)。因为生态完善,ISV只需要做好自己的部分就可以。

  1. 淘宝提供部分核心零件
  2. ISV负责创意、研发、整合,形成完整产品
  3. 淘宝提供基础设施(数据能力、服务器平台)
  4. 淘宝提供服务市场很多功能,ISV做产品页,加速客户信任。

就像制造业,小米可以很快的做很多个SKU。因为只需要负责创意、设计和销售就可以,甚至是贴牌+销售。

杭州九堡、乔司那边有很多服装作坊,给一件样衣和设计稿就可以给生成出一批衣服,面料、各种制作工艺都可以搞定。

(3)产业链和分工问题

为什么短信行业分销商的销售模式没做大,但软件行业+分销商可能可以走通?

短信行业一二线通讯服务商都是走直销模式。短信行业“产品端和资源端”被运营商完全掌控,服务商的价值在销售端。这部分价值再分的话,是否够分,是否安全。

软件、SaaS行业。淘内部分无销售、部分直销,代理没见过。微信生态微盟部分走代理商、有赞好像主要是直销。非平台生态直销和代理并存。

如果盘子够大,市场够复杂,会需要更细的产业链分工。上下游在相互竞争中合作。

四、雾里看花的快和慢,看《奔腾年代》的感叹

前阵子看了《奔腾年代》,根据新中国早期造动力机车(现在的动车、高铁)的故事改编的一部电视剧。

从60年代开始研究机车,到现在有差不多60年了。

记得几年前,网上还在讨论铁道部/高铁为什么欠这么多钱,是不是个亏本的买卖。也就到这两年才盈利,京沪高铁19年净利100多亿。

几代人薪火相传,才在商业取得了阶段性胜利。

感觉这里可以引出一层。逻辑上的快和慢:

从逻辑上讲。在外行看来(本人),动车应该就是在传统(烧煤)火车基础上把动力部分换成用电的,然后再跑得更快些。需要用半个多世纪这么久时间吗?我想如果这样问火车研发人员,肯定会被怼得很惨。

我没造过火车,但是做过系统。即使已经有些经验也踩过坑,但是没真的去做的时候,真的不知道里面的复杂性。较远的规划是规划不到具体功能点的,到里程碑就好了。

五、为什么我们需要有“慢”这个认知?

1.“快”的陷阱

SaaS早期的“慢”不可怕,可怕的是习惯了很多快模式。以为慢是错误的。进而影响商业和路径上的决策。

2. 只有知道为什么慢,才能尝试如何快

  • 是否有些环节可以分工?
  • 是否有哪些能力/轮子是可以采购的?
  • 是否有哪些销售平台和销售渠道?
  • 是否可以借力哪些生态?
  • 怎么样可以缩短客户的决策周期、决策成本和决策风险

六、慢,可能是好事

慢可能是好事,只要做的扎实,做的科学,少走弯路,慢也是壁垒。

买到一个汽车发动机,是否可以快速造出来同等质量的发动机?

为什么早几年中国造不出圆珠笔笔尖上的圆珠?

(这个产品可能就只能养活1、2个公司,但是研发成本很高,再来一家也做不出差异化和竞争力。单纯从商业角度看,大家产业链分工下,各自赚各自钱。为什么要花这么大的成本再去研发?除非因为ZZ因素被点名要搞出来)

 

作者:陈哥的菜园子,公众号:陈哥的菜园子(ID:chengedecaiyuanzi)

本文由 @陈哥的菜园子 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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