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做 SaaS,讲科学:若不持续,都是伪增长!

本文来自微信公众号ToBeSaaS,作者:戴珂。


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“增长”一直是 SaaS 领域最高频的词,同时也是一个最热的词。SaaS 公司做的所有事情,都围绕增长而运转。

尽管在疫情时期,SaaS 公司都在说要逆势增长,但对中国的 SaaS 来说,稳定时期的增长都很难,疫情时期的增长难度更是可想而知。

但是,从美股 SaaS 公司2020年 Q1的收益报告可以发现:美国 SaaS 真的有些逆势增长了。相对为人熟知的美股 SaaS 公司 Q1 的同比增长率,如下表:

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要知道,30%的增长率,对于 SaaS 行业已经相当高了。在其它行业,也是极少数能保持如此高的增长率。

这应该是 SaaS 订阅模式的优势,使得 SaaS 能够在短短数年一飞冲天,轻松打造出一个万亿美金市值的新市场。

美国受疫情的影响也不小,为何 SaaS 仍能保持如此的高增长呢?

这又让我们重提“中国 SaaS 增长”的老话题,同样是 To B 的 SaaS,为何中国 SaaS 看不到增长的趋势?

关于 SaaS 的增长,本文重点讨论的几个问题:

l  从美国SaaS的增速,看SaaS的增长逻辑

l  SaaS的中国式增长存在的问题

l  用科学的增长策略才能脱困

01 SaaS 的增长逻辑

每门生意都有它的赚钱逻辑和方法,SaaS 也不例外。

计算增长率的公式非常简单:(本年收入-上年收入)/上年收入。但增长的秘密隐藏在年收入中,从这个公式中是看不出来的,所以我们需要再向下一层计算。

众所周知,SaaS 的收入模式是订阅模式,而订阅收入的衡量指标是所谓的 NDR(Net Dollar Retention),也就是(美元)收入的净留存

NDR的计算公式为:

NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue

几家美国 SaaS 公司2020年 Q1 的 NDR 数据为:

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从 NDR 中能看出什么呢?

对于一个传统行业,要实现30%以上的增长,堪比登天。但在 SaaS 行业,如果净收入留存率是120%,只需再做10%的新客户收入,就能变身为一个高增长业务。

对于订阅业务来说,净收入留存率是增长的核心,美国 SaaS 高增长的秘密也在于此。

在美国 SaaS 行业,NDR 超过130%才能称为优秀,NDR 的中位数大约在110%左右,再往下就很一般了。

那么,NDR 为130%是什么概念?比如:去年营收1亿元,今年即使把整个销售团队都解散,一个新客也不做,还能收入1.3亿元。

此外,稳定的净收入留存率代表着营收的高度可预测性,才使得增长率看起来不会忽高忽低。

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从 NDR 的计算公式还可以看出,NDR 对增长率产生贡献的核心在于:没有客户流失

中美两国 SaaS 增长率的巨大反差,最主要原因在这里。

02 中国式增长为什么难以实现

SaaS 的中国式增长过于简单直接,SaaS 的增长要么是靠嘴,要么是靠腿。

所谓“靠嘴”,就是只说客户数增长数据,动辄几十万、数百万的客户增数,这真能“吓坏”国外同行。至于营收的增长,那是企业机密,一般人不告诉他。

所谓“靠腿”,就是找大量的销售人员,用人海战术增加营收。这个办法大家都熟悉。不同的是:有没有那么多钱,去铺那么大的摊子。

中国式增长常常把增长和增加混为一谈。举个栗子,如果近5年来,每年营收都比上一年多,这可以叫做5年连续增长;如果只是偶尔一年比前一年营收多,那只能叫增加。

这就类似于一个说法,一个人做一次好事不难,难的是做一辈子好事。用在增长的定义上,就是可持续的增长才叫增长

所以,中国式增长的问题在于,因为增长的逻辑不对,导致增长不可持续

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当然,对于有追求的 SaaS 公司,若只依靠 NDR 的“躺赚”模式,那么,SaaS 只能是个普通生意,发不了大财。所以,要实现高增长,还得通过销售新客户来做未来收入的储蓄。

特别是对于中国 SaaS 公司来说,客户走掉的速度比新进的还快。不销售新客户,营收数据会变得很难看。

从理论上讲,靠销售的人海战术,确实能实现任意高的增长率。假如一家 SaaS 公司去年找一万名销售做到1亿,今年找两万名销售就能做到2亿,增长率100%。

有人用单位经济的理论来表述,如果销售员的销售收入大于其成本,这种方法就是可行的。其实,这还是卖传统软件的思维,没有弄清楚 SaaS 的盈利逻辑。

实际上,这种“靠腿”的增长方法之所以不可行,是因为 SaaS 订阅模式回款的周期性特点:回款不是一次完成,订阅费用要按年回款。这就有问题了…

随着销售人数的增多,销售的成本(底薪+提成)也大幅提高,这些成本都会被分摊到获客成本(CAC)中。而企业只有消化掉 CAC 之后才可能有利润;而 CAC 越高,消化所需时间就越长。

从财务模型上,这件事可以用 CAC 的回本周期来衡量业务的合理性。CAC 回本所需年数的计算公式也非常简单:(上年市场&销售费用)/(本年 ARR-上年 ARR)。

在 CAC 回本之前,这段时间内公司都没有盈利的可能,也就是说要靠烧钱支撑公司。

这需要支撑多长时间呢?在合理配置市场销售资源的美国 SaaS 公司,平均约需要1.5年左右。

对于中国企业环境来说,即使客户能够持续续费,这个时间也可能会长达数年,再多的融资不能支撑这么久。如果客户在这期间流失而不再续费,投入的市场销售成本就没有产生什么收入。

所以说,靠腿的增长方式不但不可持续,还会给公司带来风险。

03 科学的增长策略

中国 SaaS 公司陷入了一个怪圈:增长率低是因为净收入留存低,而净收入留存低,是因为流失(churn)大。

那么,流失大是什么原因呢?

流失大的本质是客户质量差。但这个“锅”应该是 SaaS 公司背,而不该让客户背。既然有那么多优质客户,为什么一定要合作那些原本就不适合的客户呢?

所以,客户质量差是因为销售质量差,一家客户能否陪你一路走下去,在销售完成那一刻就确定了。

大部分 SaaS 公司,从销售的招聘和培训开始就跑偏了。实际上,SaaS 销售员的首要任务不是成交,而是找到可合作的优质客户,其次的责任才是成交

更极端的说法是,除非是提供简单工具的 SaaS 公司(才需要销售员),大部分 SaaS 公司,它们并不需要销售,更不需要那么多推销员。

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也就是说,销售员这个角色,在 SaaS 公司应该被定义为播种者,而非收割者。因为只有对的客户,才能成为优良的种子,能保证活到收获期,并带来预期的回报。

有销售负责人在聊起这件事时表示:道理很对,但是不好操作。

这里给三点建议:

第一,建立销售质量评估制度。对每家新签客户进行适合度评估,以保证种子是对的。无需复杂,几个指标即可。如果真有问题,也可以在交付前引导解决,或者放弃。

第二,改变培训导向和调整提成制度。引导价值成交,树立 SaaS 的销售业绩导向。

第三,招聘合格的业务顾问,而不是推销员

能做到这三点的确不容易。但无论如何,增长的重要性对于 SaaS 公司来说,都是第一位的。

一个没有增长的 SaaS 公司,无论是对投资人、还是创业者,都没有太多存在的价值。

本文来自牛透社,经授权后发布,本文观点不代表找Saas立场,转载请联系原作者。