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最后一百米,年底冲刺的正确姿势

本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者 吴昊。


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主要内容:

  • 如何定下有挑战的目标

  • 业务增长设计

  • 有杠杆作用的激励方案

  • 明年规划的准备工作

对 SaaS 企业来说,2020 的最后一个季度应该是个收获的季节。

 

01 如何定下有挑战的目标

有的创业团队开起会来大家一团和气,定下的业绩目标也总是温吞吞的。这是 CEO 或团队负责人的风格问题吗?

其实不然。

决策过程需要多方参与,这个并没有错。

定下的目标挑战性不足,是因为大家没有野心。

为什么没有野心?是因为企业的愿景、使命不够清晰和有力。

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愿景和使命是需要做系统设计的,创始人可以多想想这个话题。

200 人以上的公司一定要做 VMV(使命-愿景-价值观)的系统设计;

200 以内的公司,虽然不用系统设计和宣传 VMV,但 CEO 心中也应该有一幅激动人心并且有落地路径设计的远大图景,并不断感染身边的团队成员。

基于以上的图景,我曾经定下 Q4(4 季度)业绩比 Q3 翻番的目标,并且带领团队超额完成。这是如何做到的呢?且听我逐层分解。

02 业务增长设计

一、翻动存量客户资源

在 Q4,拓新的工作肯定要继续进行,而且由于每年 Q4 和 Q1 都是企业 IT 采购的高峰,要加大力度做新客户拓展。每家企业拓新的做法差别很大。

此外,还有一个重要的业务增长工作,就是 —— 翻动存量客户资源

在一家高速增长的 SaaS 企业做顾问时,他们的订阅收入在 12 个月内从 SaaS 圈的 100 名开外突进到前几名。前两天,我和销售负责人一起讨论 Q4 的高目标如何达成。

这是存量客户资源非常丰富的公司,这位负责人非常有逻辑的把所有资源类型都捋了一遍,我把其中的通识部分给大家分享一下:

◆ 客户公海

所谓客户公海是销售代表联系线索后判断值得创建。然而并没有成功转化的客户,一般会流转到客户公海里面。不同公司的 CRM 规则有所差异,这些可能是 SQL(Sales Qualified Leads),也可能就是未成交的商机。过去销售代表 A 没有跟出来的客户,未必 B 跟不出来;过去总部电话销售没有成交的客户,让代理商上门服务也许就能成交?

作为总体设计者,可以抽样分析一下,公海客户的流转情况。如果日常的流转覆盖度不高、覆盖频率太低(例如有 30% 的公海客户最近半年都没有销售代表捞起来跟进过),那么应该安排一次有组织的公海客户覆盖。

全面覆盖前,请几个精英销售代表做做抽样覆盖测试,观察效果(如果成交周期较长,可以看看打第一通电话后的“可跟进比率”如何)。

◆ 线索池

线索池里的是 MQL(Market Qualified Leads),质量不如 SQL,但也有价值。

这主要有两种跟进方式:

a. 交给当地服务的代理商跟进(同样先要做抽样测试,如果转化率太低也不能耽误合作伙伴的时间);

b. 由市场部策划做 1 对 N 的激活动作。

◆ 未按时续费客户

我前面的文章和大家探讨过“续费失败客户”的交接点问题。我认为 CSM 已经做了一年服务工作,一般在到期前 3 个月就启动续费动作,所以如果到了“服务到期日”仍未续费,就应该抓紧交给 Sales 作为新客户跟进。很多企业会在到期日后再给 CSM 团队 3 个时间,我觉得这反而错失了用销售方式挽回流失客户的最佳时机。

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除了 10~12 月份这 3 个月中续费失败客户的处理,在今年中还有很多续费不成功的客户,同样是两个处理方式:

a. 交给当地直销或代理商团队邀约上门拜访,希望能够挽回;

b. 市场部考虑用较精细的 1 对 N 的方式进行激活(这里可以参考 ABM 的工作逻辑,Account Based Marketing)。

至于通过签多年单并一次回款、提前续费等提前获得营收的方式,我是不赞同的。其原因我以前的文章及新书中都谈过,不再赘述。

二、通过标准化提高效率和业绩的可复制性

大部分 SaaS 公司的销售打法标准化工作都有 50% 以上的提升空间。

做快单销售的(客单价< 4 万),特别是电话销售(一般情况下,客单价< 2 万),做 SOP( Standard Operating Procedure,包括标准邀约话术、标准化的首访流程、标准化销售工具等),会容易一些;做解决方案销售(客单价 10~100 万及以上)的销售团队,标准化难度大一些。

但这就是一个积少成多的过程。不开始标准化、不每个季度做迭代,总是想乱拳打死老师傅,何谈复制?何谈规模化?

某次我参加一个知名 To B 资本被投企业聚会,估计是因为疫情后业绩增长不错,CEO 们都蛮兴奋的。有的说我今年挖到一个很牛的销售管理者,带来几个优秀的销售代表;有的说只要有好 Sales 就能不断接到大单子……

我说这都错了,仅依赖人的增长是不持续的。做几千万时有几个优秀的大 Sales 就能搞定,但公司的业务能力到底是在组织里?还是就在几个大 Sales 身上?如果是后者,如何复制?甚至,如何保持业绩的稳定?

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大家犯这个错误,是因为没有做到过 1 个亿。上亿后,就会看到,“只依赖优秀 Sales”的模式根本无法延续。只有从前端到后端的每个环节都流程化、并落实到文字上,由 CEO 和部门一把手们亲自参与每个季度的迭代升级,才能培养组织能力。

03 有杠杆作用的激励方案

打法有了,再就是如何激发团队成员的主观能动性

激励方案也与战略目标有关,Q4 我们是希望追求利润、高毛利、还是营收及市场占有率?追求利润的,激励手段就会保守些;追求营收增长的则可以激进一点。但也要注意“To B 不做补贴”的逻辑,否则有很多作弊风险,会搞坏团队风气。

一个 SaaS 公司的渠道负责人跟我讲,打算 Q4 给完成任务的代理商增加 5% 的返点奖励。我就帮他们算了一个账:一个代理商大概一季度做 60 万,5%就是 3 万元。奖励还是银行转账的形式发放,感受度并不高。这个方案,成本是付出了,但效果不明显。

如何更好地激发团队?这里有一个公式:

转账奖励 < 现金奖励 < 实物奖励 < 团队活动奖励

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悄无声息地把 3 万元打到个人账户上,就远不如搞个年度销售奖励大会,在会上隆重地把 3 万元现金放到领奖者手上。

发现金又不如发实物奖品。无论是 iPhone 还是一辆小轿车,都更有直接的视觉刺激。

可以在激励方案公布后就买好放在办公室里或者楼下显眼的地方,让一年或一个季度中,每个路过的销售同事都能受到激励。团队负责人也会做好运营,和每个有希望夺魁的销售代表定下工作目标,并时常激发和鼓励。

我经历过的最棒的激励方式还是“销冠之旅”。例如,Q4 结束,搞一场只有各大团队销售冠军和获奖团队 Leader、公司创始人及高管参加的沙漠徒步。越苦的地方越要去,大家放下平常的工作压力,一起面对大自然的挑战,放空自己、敞开心扉地交流,不仅提升单兵作战水平,也增强团队协作。

作为补充,两个个人及两个团队之间的 PK 也非常有效。但 PK 需要双方自愿发起,所以还是先要有大氛围的营造。

提醒一句,高激励需要配套强管控。因为高激励意味着高作弊风险,要做好数据准确的保障,尽量简单直接,减少风险环节,避免有人跑偏且破坏公平竞赛的氛围。

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04 年度规划的准备工作

除了业绩冲刺,Q4 还需要做好明年规划前的准备工作。这分两方面:

一、新业务方法的提前测试

想象一下,到了 12 月底或 1 月初做年度规划时,应该不仅有一些业务数字、人员数字、财务数字的拆解,还需要有一些业务上的突破设计。而这些业务突破是需要有实证数据及试验测试结果的。

打个比方,如果在新年度的规划中有一项“提高沉默线索利用效率,由此带来营收增长 1000 万”。那就需要在 Q4 先测试线索池中的沉默线索是否真的能转化?转化投入产出比是多少?估计做了这项工作,能把业绩提升多少?

大家在年初做规划时都头疼没有依据,其实依据就要靠之前的业务和数据积累。

二、数据指标体系的构建

做规划除了新业务方法的设计,很大程度上也是数字的计划。

创业公司人数如果超过 200 人,就需要建立指标体系,用精细管理的方法从组织和流程上要效率。

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构建指标体系的方法是抓各个业务部门的 1~3 个关键一级指标;一级指标下再找到合理、有用的二级指标及三级指标。

构建指标体系不能一蹴而就,可以根据业务发展循序渐进。但要有方法体系,争取每个月都能上个小台阶,一年下来把指标体系构建稳固。


作者简介

吴昊,独立 SaaS 顾问,腾讯 SaaS 加速器导师,纷享销客前执行总裁,新书《SaaS 创业路线图》作者。

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