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投资人给 To B “潜力股”画了个像……

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文 / 韩义
整理 / 霜雪
编辑 / 小方
全文 7220 字

文章整理自崔牛闭门会,由云启资本的高级投资经理韩义先生带来的分享:投资人眼里的 To B 企业是怎样运营的?

本文主要内容:

  • 广阔天地,To B 企业大有可为

  • 如何挑选 To B “千里马”

  • 拷问4连,找准 To B 企业核心

  • To B 创业者的三大能力

  • To B 企业如何运营成一支潜力股

  • 商业摩擦在所难免,减少摩擦是关键

01 广阔天地,To B 大有可为

中国 To B 的市场非常大,主要原因有三个方面:

第一 基础层面,中国 IT 基础设施正在加速形成、完善
 
七八十年代,国外在垂直行业涌现很多代表性公司,比如,2000年出现的「Salesforce」已经有了很深的根基,所以国外 IT 基础设施相对比较完善。
 
中国的 IT 基础设施相比之下较为薄弱,不论是大企业还是小企业,都存在数据孤岛。
 

打破数据孤岛,是接下来5-10年的主要方向,这也是 To B 企业的一个机会。

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第二 技术层面,云计算正在重新定义中国企业作业方式,政策利好、国家鼓励企业“上云”
 
2015~2016年,谈到云计算,许多人认为大客户不会接受云计算或者会自己部署私有云,但近两年,客户感受到云计算的好处,对云计算的接受程度大幅提高。
 
第三 商业层面,新科技商业化推动供给侧改革
 
云启资本重在 To B 方向的投资项目,对于To B 项目,不仅看企业服务,也会看新科技和新技术。关注的重点是如何从科技到商业化。
 
新科技商业化不断地推动中国政策宏观层面的供给侧改革,包括企业软件、SaaS、核心零组件、核高基( 核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品)。
 
从三大方面来看,中国 To B 企业 机会非常大。
因为云启资本比较专注中国 To B 企业,所以这些年一直在观察To B行业的一些转变。
 
在这个过程中,云启资本作为投资人,怎样判断优质的 To B项目?

02 如何挑选“千里马”

优质的创业项目与投资人之间的关系,就如伯乐与千里马。
投资人在选择项目时,会经历:选团队、看赛道、看数据、做访谈这一些列步骤,而每一个步骤对于 To B 和 To C 会有区别。       

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To B 项目看起来赛道广阔,但很多点需要深挖和细琢磨。尽管 CRM 在国外的销售管理中应用得更娴熟,但在中国没有被非常清楚地定义,所以要从多方面进行考量。
 
首先,看赛道
 
在中国,付费意愿强的核心企业是政府和央企,占70%-80%份额,但他们的付费驱动力不是市场或者利润,而是合规或者稳定。
 
选赛道层面,在中国有很多判断的标准,选赛道时,最初看好的标地可能根本经不起推敲。
 
其次,筛团队
 
筛团队,更重要的是能力评估。
能力矩阵有很多条款,尤其是尚处于成长期的项目,对于这种类型的项目,赛道和执行团队对于结果的影响程度达到了80%。
 
然后,看数据
 
看数据,对成长期团队而言,通常会从这两个层面做判断:
一是收入层面,3000万-5000万收入左右;
二是客户层面,有100-500个客户左右。
 
投资人看数据的占比比较大,原因有三:
第一,能看到市场对投资产品的反馈;
第二,可以通过看数据,分析整个项目内部管理、运营情况;
第三,团队反馈机制、灵敏度情况。
 
最后,做访谈
 
对于成长期的 To B 项目,投资人在判断的时候,更多地看数据,然后从数据的反馈程度和评估指标来判断该项目自身运维情况等。
 
对于早期项目,更多是选赛道和筛团队。
 
接下来,To B 的企业核心。

03 拷问4连,找准 To B 企业的核心

投资人在谈 To B 项目时,尤其是偏技术类的项目,比如 AI 里面的 NLP(自然语言处理),这种技术是快速地在海量信息中做结构化,包括优化搜索引擎+推荐的技术。

 
这个技术具体落实到哪些场景,解决什么问题。很多做 NLP 的公司或者这种类型的科技公司没有想清楚这些问题,投资人也就无法看到企业的核心。
找到 To B 企业的核心,有四个关键拷问:
 
第一,灵魂拷问——定位
 
想清楚公司解决什么问题。一旦这种灵魂拷问没有解决,后续不仅是投资人无法抓住其核心,企业内部从上到下管理,效率上行下达时都会出现问题,因为员工无法理解公司是什么样的,是做什么的。
 
第二,创新拷问——产品
怎么解决产品问题?公司怎样做创新?
 
所有公司都会在宣传时说自己有一款很好的产品,可以帮助客户不断地提升作业效率等等。
 
但在描述产品的时候,往往会遇到一些问题,比如,产品的边界问题(也就是产品到底要从哪里做到哪里)。
谈到医疗信息化,大家最先提到的是 HIS (Hospital Infomation System医院信息系统)、EMR(Electronic Medical Record 电子病历)等专业系统。
 
一位医疗行业 SaaS 创始人计划做医院内部有关后勤和行政岗位的 SaaS 管理系统。那么,该 SaaS 产品边界是什么?满足客户需求?还是医疗后勤行政里面有依靠该产品解决的问题?
 
创始人和高管团队要界定好产品的边界,在创新拷问上,真正想清楚要解决什么问题,并且产品确实能够解决这样的问题。
 
能做到这两点,投资人会更看好,而且公司在其自身理解 To B 价值的时候,效果会更好。
 
第三,方法拷问——销售
如何把产品卖出去?
 
中国 To B 企业要比美国 To B 企业艰难。因为美国有很好的生态。
 
很多美国产品可以形成自然销售。比如 研发人员会用到的 Dropbox 产品,很多都是自然渗透到企业里面,用户选择了他们。当然,在后面他们也做了很多商业化的努力。
 
美国的创始人把产品研发做好,在商业化上相对中国来说轻松很多。
 
中国 To B 企业创始人需要打全场,既需要做产品、研发、管团队,还要做销售、市场等。
 
第四,价值拷问——留存
价值是什么?如何让以上过程可持续?
 

所有 SaaS 创始人的重点不是为了即刻变现,而是为了把客户留住。因为只有留住客户,客户才能可持续地在平台上收获到价值,此时,产品才真正有价值。企业也才能成为 To B 领域 IT 基础设施。

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另外,To B 企业创始人的能力也是投资人考量的因素之一。好的 To B 创业者=感知+执行+认知提升。

04 To B 创业者的三大能力

第一,感知能力

 
To B 创业者要有很好的感知能力,包括:怎样感知客户的需求、怎样解决客户的痛点、怎样感知高管团队有没有理解传达的精神和决策、中下层人员对产品、公司文化和组织形态的认知方式?等。
 
这些都需要 To B 创业者不断琢磨清楚。
 
同样地,做风险投资也需要感知能力,形形色色的项目需要去评估,大部分项目无法量化投资,要看感知。
 
所以投资人要决定选择什么样的创始人,如何理解业务的场景和需求?如果正好碰到了心仪的产品和创始团队,就证明其感知能力好。
 
第二,执行能力
 
创始人对企业形成清楚的感知后,要有把所感知到的方向和决策落地的能力,即执行能力。
 
只有将决策落地,企业才能走得长远。
 
第三,学习能力
 
To B 创业者要不断地提升认知,不断地学习。
 
一个典型的例子,IBM 以前有很多很好的观点和产品,比如,Lotus 品牌,这是一个协作客户端-服务器平台的客户端,IBM Lotus Domino 是此应用程序的服务器端。
 
2012年11月,IBM 宣布将放弃 Lotus 品牌,转而使用 IBM 品牌来识别包括 Notes 和 Domino 这样的产品。它因为没有及时地赶上关键时代节点上的潮流,最后慢慢地被时代所抛弃。
 

所以,To B 创始人要不断地提升认知、不断地更新产品和服务,才能给客户带来更多的价值,然后才能做好一家公司。

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运营一个 To B 企业需要做哪些事情呢?

05 To B 企业如何运营成一支潜力股

在 To B 企业的运营层面,主要有四个规则:

       
第一,形成感知
 
形成感知就是创始人要清楚地知道公司在发生什么、要解决什么样的问题、产品边界、研发能力,配合度、商业化能力,同一赛道里的占位、内部团队作业的效率。
 
第二,达成共识
 
创始人在清楚感知的基础上,需要与高管和中层达成一定的共识,在达成共识的过程中需要情商能力,比如,同理心。
 
另外,每日做决策时,团队之间要互补。许多 To B 公司尽管做得不错,但是投资人还是要慎重考虑,因为这样的团队无法形成互补。
 
这样的公司中,高管无法形成创业者视角,而是经理人视角,他的任务是把目标完成,比如落实一个销售领导、营收5千万,他就会仅从完成目标的角度去做,而不会去从公司大局考虑,比如公司除了收入之外遇到的管理问题、战略问题等。
 
这种情况下,尽管公司运行下去,依然可以增值,却很难成功。
 
所以早期挑团队或中后期搭团队的时候,要找到互补的共性,大家都以创业者的视角出发做事,才能不断地把盘子做大,才能以更敏锐的感觉,去弥补公司的不足。
 
第三,上行下达
 
做尽职调查时,创始人和高管都能很清晰地讲出企业是做什么的、产品的价值、销售目标的设定等。但与一线的销售人员和运营人员交流时,会发现他们对产品的认知程度犹如盲人摸象,这很危险。
 
高管能够把产品描述清楚,但是一线销售描述不清楚,客户是无法清楚的了解产品的全貌的。这种情况,投资人会认定该公司的销售业绩是很难达到。
 
所以,企业一定要注重上行下达,要去感知基层人员对公司理解程度、对产品理解程度。
 

比如一个销售对产品有完善的认知,并且提出自己的建议,这才是一个好销售。这方面可以从话术、企业愿景文化来对员工进行培训。

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第四,形成考核指标
 
形成考核指标可以帮助团队提升绩效,包括评价运营能力效果、产品价值力。
 
To B 企业运营不仅看指标一个点,在看指标之前要做的工作还有很多。
 
这个过程需要不断地学习、弥补,而不是单纯地执行指标。
 
投资人在考察 SaaS 项目时参考的几个指标:       
边际收益、平均收益、价格、边际收益的来源、哪些可以作为边际收益(一般运营服务费是不会被投资人划到边际收益的)。
 
比如一个项目签到10-15万运营服务费,投资人不会把它算作边际收益,因为这是很难持续的收入,并且过程中要付出大量精力,真正能算成边际效益的是以租赁的形式获得的收入。
 
SaaS 企业创始人如果想认真做运营,首先就要把以上指标弄清楚。另外还有几个通用指标也可以参考。
 
效率指标
 
提到效率指标,主要有销售人效、总人效、销售元效、总元效和 ROI。
 
销售元效,即一个销售能够带来的回款与公司对他投入的成本的比值。这个比值达到 4:1 属于比较好的情况,相当于一个销售的成本,在一个年度内能够拿回来4份收入,相当于一个销售的成本可以抵消三个销售的成本,这三个销售的营收又会抵消两个研发人员的成本。
 
总人效就要判断企业属于正向象限还是逆向象限。
 
线索转化率
 
转化率是从触达到交流,从交流到交易的转化率。
 
平均周期指标
 
还有比较细的指标,包括线索的转化过程中触达、沟通、商机、成交的每个周期的指标。
 
销售爬坡周期的指标变得越来越重要,即一个销售从新人到稳定发挥的周期长度,当然这个指标分场景,对于大项目的销售而言,这个指标意义不大。
 
而一些标准产品的销售,尤其是招进来的是应届生或有两三年工作经验的人,就要参考销售爬坡周期的指标,从而驱动其快速带来产出,这个过程可能涉及到:理解产品、磨合客户、第一单、第二单等。
 

通过大数据来量化成果,尽量不断地缩短“从0到1“和“从1到10“ 的过程周期。

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业绩目标预测
 
公司处于成长期时,一定要学怎么做业绩目标,要理解核心的驱动力。也就是公司核心的驱动力是什么?促进业绩的驱动力是什么?
 
比如做项目的工作,偏定制化的公司核心驱动力是大销售,大销售能够带来更多的订单。但是做产品的话,它的核心驱动力是很细的去拆分需求。
 

公司要结合自身实际情况,找到适配的核心指标。找到了核心指标节点并分配给相应的人按月份或者季度监控指标。这样,对于公司的整体掌控程度会加大很多。

06 商业摩擦在所难免,减少摩擦是关键

所有的商业活动,最后影响的因素都是摩擦。如果想让商业活动进行得更好,就要减少摩擦。这里主要讲两种摩擦:交易摩擦和运营摩擦。

 
交易摩擦      
 
交易摩擦不是融资,而是更多地做客户。这里有两种方式:
 
第一 To C 客户,研发产品后……
首先,获客;
其次,客户下载;
然后,不断留住客户;
最后,变现(流量变现、广告变现、收会员费),每个行业变现方式不一样。
 
真正创业是要求更多的人下载应用,并且持续停留在上面。
 
比如阿里的风格,阿里系的所有产品,不管是内部的目标,还是无形中形成的文化导致的效果,总之就是要不断地提升用户在应用上的停留时间。比如淘宝是让用户多逛,多停留应用页面。
支付宝也一样,支付宝的基金定投或者卖保险的平台会很详细的跟用户讲解,什么叫基金定投、怎么买基金、第一次买多少、还帮用户录视频等。
 
目的就是要占住用户的注意力。
 
第二 To B 客户,这个赛道链条会更长
 
有些偏项目交付制的企业,从潜客、跟进、转化、签约,每个过程都很长,每增加一个交易的触点都会增加摩擦。
 
要减少摩擦才能够把公司变成效率机器,从开始跟客户接触到最后达成交易,整个流程如果能形成标准模型,不仅能获得投资人的青睐,创业者自身也会很有价值感。
 
所以解决的方案是要么减少摩擦点,要么把摩擦系数降下来。
 
其实就是优化每一个环节的流程。比如有些文章中提到的外企或者大厂中的获客思路是建立 SDR(Sales Development Rep潜在客户开发)团队,SDR 先筛一遍,然后分类,就是要有营销的过程。
 
业务摩擦评估
根据摩擦等级,业务可分为四类:
  • 接水管业务

所谓“接水管业务“,举个例子:我们的被投公司冰鉴科技为金额行业输出算法模型,是按照 API (应用程序编程接口)输出的,其好处是将企业业务与客户业务做了结合,公司可以直接单点给客户产生效力,只要接口对上,接下来就是不断优化的过程。这就叫接水管业务。
 
它的摩擦就很少,因为它对于每一个客户是类似的东西,但它也存在缺点,接口的过程要经历转化,但是随着业务的累积,会越来越娴熟,因为很多业务大同小异。
  • 工具类 SaaS

工具类 SaaS 能带来效率的提升, 需要客户自己定义。比如用 Excle 的时候,它有对象、表格、排板,要自己选择放哪个框,放什么内容。
  • 管理类 SaaS 

协同办公 SaaS,不需要定制场景,它属于管理类 SaaS。管理类 SaaS 是从客户业务的角度去理解客户的需求以及对客户最有效的方式。
 
管理类SaaS,定位相对比较清晰,比如,客户买一套 CRM,其中合同管理版块、销售自动化版块或其他管理版块要有清晰地划分。
  • 定制化服务 

定制化的服务摩擦系数最大,因为每一个客户都不一样。这个环节,是中国的 To B 创业者最难适应的交易摩擦环节,因为大部分人是产品或者技术出身,就算现在不做产品技术,可能早年也是做产品技术,所以大家对交易摩擦的理解要不断地转化和提升。
 
克服运营摩擦
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运营摩擦是运营企业内部效率的提升。运营摩擦有三点:第一,上下级信息传递;第二,部门之间协作配合;第三,新老员工的接洽。
 
第一,上下级信息传递
 
企业上下级信息传递的过程要养成数据驱动思维。企业要习惯于做数据表格,创始人不做,也一定找专人来做,因为表格可以建立一种数据驱动公司的逻辑,在公司自上而下形成拿量化数据展现价值的一种文化。
 
与此同时,创始人要不断提升认知,可以从以下两个方面:
 
首先,学会从管理会计角度审视公司,记帐会计只是做总帐和报表,而管理会计更多的是考虑公司怎么做决策。管理会计要的最多的就是报表,各种维度的报表,这些报表都要拿给决策层来看。
 
其次,公司业务数据一定要细化到最小颗粒度。
 
比如,SaaS 业务,要做客户分层,10万以上是一类客户,10万以下是一类客户。
 
如果不做客户分层,把客单价粗略地定位为10万元,做收入预测,就是10万元的简单累加,精确度很低。
 
但是如果把它拆开,10万以上客单价会标记为15万或20万,10万以下会标记为4万或5万,整个数据更细化、精确。
 
所以,公司要不断向最小颗粒度方向还原公司的业务数据,消除数据孤岛。
 
很多公司,市场和销售是分开的,内部 CRM 体系中又有多种数据,此时利用数据就会变成十分复杂的事,所以消除数据孤岛十分必要。
 
很多公司在早期的时候就用上了一些数据分析工具,包括在自己的产品上做买点分析,分析哪些功能是客户喜欢的、哪些时间点客户愿意上线、客户在哪一个点上做的决策。这些分析都是为了方便公司进一步的提升企业运营效率和节奏。
 
拥有数据驱动的分析逻辑,第一,要把业务定位清楚。比如做销售管理,要确定边界;第二,理顺所有数据需求;第三,确定决策的核心流程,比如哪些数据放到什么样的算法中,最后要得出什么结果。
 
找数据分析人员做数据更新和计算结果,这样才能真正建立一套数据驱动的逻辑,可以在非核心业务上先试点,然后慢慢延伸到核心业务或者直接在核心业务上试行。
 
第二,部门之间协作配合
 
美国有 70 多家独角兽,其中,SaaS 独角兽公司可以分三个类型:合作型、数据分析型、人力资源型,这三种类型都和协同作业密不可分。
 
合作型公司在美国独角兽公司里是最多的,包括 Slack、Notion 、Zoom 等,他们都致力于消除部门间协作配合的摩擦,能让公司更快速地成长。
 
国内也有致力于此的公司,比如今日头条的飞书,其理念就是通过协同工具-飞书,把每一个环节、每一个节奏、每一个节点都加入到数据层面,通过数据不断驱动团队的作业提升。这个运营模型是它经过打磨而形成的标准作业程序,可容纳的人数非常多,效率也相对较高。
 
每一个公司都要考虑:在运营中如何减少部门之间的摩擦、如何让上下级之间的信息传递得更快。只有这样,企业才能变成效率型企业。

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50人以内的公司,摩擦的影响力相对不明显,但一旦人数过百,公司就会发生变化,200 人时,就会另有一番风貌。
 
在中国,体量在400-700人或者上千人的公司两三年做不出什么成绩,原因可能就出在内部摩擦上,尽管他们内部在调整,但是根本上的错误导致他们抓不到头绪。
 
第三,新老员工接洽
 
很多人说 To B  企业不烧钱,但很多To B 公司要融资1-2亿元,甚至1-2亿美元,过两年继续融资,这说明他们缺钱。很多公司融资以后,会选择扩张,这个无可厚非。但扩张以后,企业并没有解决组织效能问题,比如新老员工的接洽。
 
公司在招新人上存在陷阱,比如,一次招很多人,这些人在3-6个月后便离开了,他们给企业带来的价值很低,但工资成本又现实存在。
 
最后,价值观、目标、愿景,组织效能等,在运营摩擦里都需要十分注意。
 
重点看组织效能,组织效能包括:HRBP、COE、SSC
 
HRBP 又称人力资源业务合作伙伴,该职位偏业务管理,以业务的角度去看HR;
COE 又称人力资源专家中心,该职位的属性属于HR 专家赋能组织效能;
SSC 是比较机械化的职能,即人力资源部。
 
企业要在 HR 部门里专门设置理解组织效能、提升组织效能的组织,比如上述 HRBP、COE 等,然后依靠它不断调整和驱动内部管理体系,做报表、做运维等。
 
成长期公司做这方面的探索对发展大有益处。
 
现代化公司要有现代化管理思路。

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本文作者:韩义,曾任 IBM  GBS 高级咨询经理,在创投行业有着五年的工作经验。主演负责的投资方向包括企业服务 SaaS、产业数字化、前沿科技、金融科技等领域。

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