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To B 销售堪比打仗,没有章法谈何取胜?

本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者 陈傲寒。


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内容来源:在崔牛会闭门会上,优锘科技 CEO 陈傲寒先生围绕“To B 销售组织的建设与发展”展开主题分享,以下根据分享内容整理,内容有删减。     

陈傲寒先生分析了 To B 行业的特点,他认为,

对于 To B 企业,销售、产品和服务这三大能力必须协同发展,哪块板都不能太短,短板决定了企业的高度;

To B 的销售与 To C 不一样,它不是打架,是打仗,需要有一个适合自己的方法论来指导企业销售组织的发展等等。

内容如下:

01 To B 的“慢性子”

大家都觉得 To B 不好做,其实每行都有自己的问题,都不好做。To C 也不好做,做 To C 的人很多,在每一个细分上比 To B 都还要拥挤。

To B 真正不好做的地方在于往往成功关键在于"比慢",这有点儿"反人性"。To C 的成败很快会见分晓,它比较快。而 To B 产品不一样,真正去研发、定义和改进一个产品是比较慢的。所以,我们在节奏上需要保持耐心,因为“Go  Slow  to  Go  Faster”(大意为:慢慢走是为了走得更快)。很多行动是延迟满足的,建立销售组织也是,它真正见效可能要几年。

不过,SaaS 有一个好处:你能看得到客户究竟在做什么,哪些功能用得好,哪些功能不用。优锘也有 PaaS 模式的业务,但目前主营收入还是离线部署产品,从收到反馈,到主动改进,再到在客户环境中真正部署、验证,整个周期很容易就到了1年甚至2年。

To B 的销售也一样,周期很长,客户越大、项目越大,周期可能越长。从客户有初步意向,到概念验证、立项、招标、测试、选型等,再到签合同,经常要一年半、两年,甚至三四年的周期,所以这就需要特别有耐心,这也是 To B 的难点。

02 销售:企业价值变现的引擎

对于 To B,销售、产品和服务三大能力,哪块板都不能太短,因为短板决定了你的高度,而非长板。

这三大能力必须协同发展:产品能力定义了企业的核心价值,企业能走多远,要看产品和产品线真正带来的价值;服务能力是企业价值交付的保证,为产品和销售补位填坑;销售能力则是企业价值兑现的引擎,推动产品的进步,拉动服务的改善。

强有力的销售对产品有很大的推动作用,企业可以接触到更优质的客户。好的产品需要好的客户和好的应用场景,这样企业才能够将概念去实践、去抽象,把它变成产品化的东西。

但如果销售不给力,企业缺少有质量、有水平的客户,这也会限制产品提升。销售起到让价值最终变现的作用,让企业创造的价值能够对客户发挥真实作用,它是一个重要引擎。

To B 类企业,如果产品差、销售也差,早死早超生,大家还能够换一个赛道做事情;如果销售特别强、产品特别差,这种情况最糟糕,反而使死亡的时间拖长,耽误青春。

在产品能提升的情况下,销售决定了企业以什么样的速度发展,以及在与同类型产品竞争中能否胜出。尤其在中国,产品同质化比较严重,如果产品不比别人差太多,销售又特别强,单靠销售能力也确实有很多企业成功上市(要注意的是,上市不是目标,创造价值才是,好产品还是最重要的)。所以To B 的销售非常重要。

03 To B销售组织需要“方法论”

To B 的销售与 To C 在组织逻辑、管理方法、识人用人等诸多方面有着不同之处。

To B 销售不是打架,是打仗

从传统来看,销售是门学问,有很多技巧。那些讲销售的老书,很多是在讲金牌销售卖保险、卖汽车等,这些领域出了很多杰出的销售,他们也总结了很多经验、方法。这些都是面向个人的销售,有点像打架:两个人“对 K”,最终我说服你,你就买了;最多打个“群架”,把话事人“打倒”事情就搞定了。

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而 To B 的销售更像复杂的战役:你面对的不是一个人,甚至最终每个人都支持你,因为规则问题,你在招标中也不一定能赢。所以,To B 销售并非完全靠销售个人沟通和做关系的技巧就能搞定。

To B 销售不是帮派,是军队

To B 销售组织不能像一帮武林高手或帮派那样,它需要变成一支真正能打大仗、打硬仗,而且全面开花的军队。 

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在90年代到00年代初,销售确实并不需要组织化的管理方式。我当时在的外企老东家,给出的工资非常高,有条件在市场上找到能力很强的销售,聚拢一群“武林高手“,然后制定明确的奖惩机制。销售人员的订单做得越大,做的数量越多,挣的钱就越多,销售组织发展也会更快。

但是,现在没那么容易了。因为多数企业很难做成如那么当时又强势的产品,当初正赶上市场爆发,我这家老东家占据领跑位置,资金雄厚,对销售对重视度很高,各种条件都决定了当时能找最强的人。

To B 销售不是技巧,是方法

高手很重要,但只靠高手肯定是不够的,还需要打造一支成建制的、体系化的、有统一战术动作的军队

因为一群高手也有很多问题,比如,每个人的套路不同,对外呈现的形象不同,价值传递方法也不同,最终传递的价值本身也会有变形。过度依赖于人,一旦市场环境发生变化,或者团队扩展太快人才供给不足,那销售队伍的战斗力就会大幅下降,从而会使长期的竞争力受到挑战。

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打仗,不是靠技巧,而是靠方法。军队要按一个整体的、系统的方法论来做销售动作。

这其实也与时代变化有关。以前多是关系型销售,里面有很多技巧,这些技巧依然有必要,但只靠技巧是不够的。在这个时代,客户往往采取组织性的决策,有很多采购规范、流程,也受不同部门的制约,关系营销很难搞定一些客户。

现在的竞争比曾经更激烈,企业必须转向价值营销,做创新业务。必须让客户认识到这个价值,变成价值的营销。价值的营销主体不再是那些小技巧,而是如何挖掘客户的痛点或爽点——要么缓解他的某一个痛点,要么让他在工作中创造亮点,带来提升。

价值信息传递

那么,如何去发现他的痛点、爽点,并将产品价值有针对性地进行定制化(信息的定制化,而非产品的定制化),然后传递给客户?

企业客户是个复杂的战场,这个战场里也有不同的山头、不同的部门、不同的决策人,以及其他能影响该项目的人。“攻山头“其实就是依靠信息,企业“打仗“,本质上打的是信息战,要充分了解客户的信息,寻找真正能为客户创造价值之处,把自己的优势、特点能带入到客户选择的标准之中。

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打造价值的“信息武器”,如何让人理解企业(产品)的价值?信息本身特别关键。去了解对方的信息,打造你的价值传递信息,以及如何去分析和制定价值方案,是需要一整套方法论的。企业越大越需要这样的方法论,需要真的像排兵布阵一样去打一场仗。

方法论有很多,但最本质的逻辑还是如何挖掘客户信息,有针对性地制定解决方案等,只是具体的执行方法不同。不管哪一种,建议大家为自己的销售组织选一套方法论。 

国内现在也有很多销售方法的培训组织,包括中国人自己做的如销售罗盘等。方法本身没有高低和优劣,要看是否合适,如果找到一个很适合自己的方法,要坚持按该方法训练。

听一套方法和真正使用这个方法,两者有巨大的差异,实践才出真知。打造一个销售组织,需要用一套方法反复训练和学习,逼着这么做才能转变行为模式,慢慢从一群高手变成由高手组织的军队。此时,销售身上依然有个性化的东西,但更多是整齐划一的战术动作。整个团队的销售能力会有提升,销售能够做到的事情就越来越可预期。

方法论不是讲讲课,而是在每个项目中去实战练习,让大家逐渐知行合一。只是知道那套理论却并不落实到行动,那就不是真的知道。

一个成功的 To B 销售组织有很多方面,最重要的是应该有一个统一的、一致的销售方法的团队,大家能够传递一致的价值信息。

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制定营销计划

营销计划如何做?这与你所在行业、所做的产品以及当前处的阶段有关,不同阶段有不同的做法,不同的企业做法千差万别。

有很多种销售组织的结构,没有好坏,只有合适与否。从原来简单分地盘,到专业化分工这种装配线方式,再到现在的“豌豆夹”方式,每个豌豆夹里头有不同角色的豆子组成一个 Team。当然,还有一些扁平化、矩阵式、产品线等多种模式,这些模式是千变万化。我们要根据自己的行业属性和产品特点,去分析哪种方式好。

这个组织本身也会不断地改变,不管组织如何千变万化,重要的是要建立一套一致的方法,而且要有实训,反复训练。这群人应该是一个组织,而不是一帮离散的高手,它是一支军队,应该有一套统一的方法,按这套方法去推进。

而挑战就是确实比较慢,没有那么容易。你需要漫长的时间来做这件事情,当然肯定有人有更好的办法,但真的要变成自己的组织总要花很长时间。

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组建精英团队

企业选择的销售人员需要有正确的价值观,要有理想、有文化、有秩序。

我的销售“三字经”:一个好的销售要具备“通、信、爱”

通:他要为价值做沟通,要自己理解、通晓自己的这些东西,通晓客户的需求,能与客户沟通。

信:做事要自信,做人要诚信,要与客户建立彼此的信任。

爱:销售对做的这件事本身要有爱。不管他是爱钱、爱自己的家人、爱成功的感觉,还是爱做一个事业。当然最好他能爱客户,真的希望帮助客户成功,希望工作中认识的人不只是利益关系,而是能够把每个人当朋友,帮助他去成功。

我的公众号“傲寒荐书”里有几篇文章专门讲这几个字,大家有兴趣可以去看。那么,到底如何考察一个销售,要问哪些问题呢?

不能泛泛地讲,一定要追问

很多销售连自己卖的东西都介绍不清楚。若问销售,“与竞争对手相比,你们的优势到底是什么?”他说,“我们的服务更好“,“我们对客户更关注”,这些都不是合格的销售。

什么就叫“服务更好”?这句话谁都可以说,你到底“好”在哪儿?什么体现你“好”?你和别人的差异点到底是什么呢?

比如,关于做过什么项目:你这个项目到底是什么情况?项目从头到尾的形式是什么样的?中间你做的哪些动作是你赢得该项目的关键?你输过什么项目,印象最深的是什么?输的症结在哪里?假如今天让你重新做,你会有什么不同的动作?等等。

类似这样的问题,可以挖掘出他到底行不行。

总之,建立成功的 To B 销售组织,要找到合适的领导者,选一套适合自己的方法论,选对的人,然后能用这个方法论去训练大家。不是讲一讲,要反复讲,在实践中反复用,然后大家一起去研究

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方法论看起来很简单,而在实战中能否应用自如,这套方法在不同的地方会转化成什么样的实战动作,从什么角度去分析,都需要大量的练习,这样才能使功夫慢慢提升。

作者简介

陈傲寒,优锘科技CEO&联合创始人,2012年创办优锘科技,以“让人们更好地认知和管理数字化新世界”为使命,从0到1地开拓了全新的 IT/IoT 可视化管理市场,已经服务于上千家企业客户和上万名物联网应用开发者。

近三十年 IT 从业经历,创办优锘之前,曾任 BMCSoftware 中国区总经理、Opsware 中国区总经理,并曾在 Cisco、HP 等公司从事过技术、咨询和管理等多个岗位,有丰富的市场营销管理和技术咨询经验,自2006年来,在 IT 运维管理领域陆续提出并推广了“监管控”和“运维到运营”等新理念。

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