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深度 | SaaS 破茧,才可规模增长

本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者 牛小明。


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2011年前后,移动互联网带来一轮 SaaS 的热潮。

2014-2015年,是 SaaS 的新一轮爆发,资本积极入局,带动整个行业热闹非凡。

但好景不长,2016年,SaaS 行业呈现出高开低走的状态,大起必有大落,这一年只是“降温”的开始。

凛冬将至,黑夜降临。真的是“寒冷使人清醒”,无论是创业者,还是投资人,从2016年到2018年,他们越来越冷静,甚至,资本出现了逃离。潮水退去,真正能让自己站稳脚跟的是好的产品和服务好客户。

2019年,所有人的目光又聚焦到企业服务领域,赛道越来越明晰,在大浪里活下来的企业,奋力“搏杀”,脱颖而出,也让资本看到了真正的 SaaS 模式,看清楚了 To B 的“慢”。

北森扎根人力资源领域,从2002年成立,到现在十八年,发展到近2000人规模;

销售易埋首 CRM 领域,从2011年成立,到现在九年,发展到700人左右规模;

GroingIO 立足数据领域,从2015年成立,到现在五年,发展到300人左右规模。

置身于 To B 领域,没有成功的捷径,只有扎实迈步,是“熬”出来的甘甜。

全文整理自6月10日,销售易主办的行业对话“下一阶段,中国 SaaS 企业如何破茧,实现可规模化增长”。由崔牛会创始人 崔强,销售易创始人 史彦泽,北森 CEO 纪伟国, GrowingIO 创始人 张溪梦和经纬中国合伙人熊飞参与。

01 外观行业:浮躁-冷静-回归

2014-2018年,浮躁到冷静

2014年以后,资本涌入 SaaS 市场,整个行业氛围在现在看来就是“浮躁”。喧嚣过后,落寞不堪,这便是时隔两年后(2016年)的行业景象。

2016年到2018年,SaaS 企业出现了“乏力”感,明显的映射到增长乏力,融资乏力。当昔日的投入,并没有迅速得到回报时,资本也转身(暂时)离场。

经纬是比较早涉足 To B 领域的投资机构,而在他们所经历的过程里,对创业项目的评估标准也在随之变化。

经纬的熊飞将他们投资按照时间做了划分:

2013年到2017年,经纬在国内看投资项目,首先主要看大的方向的产品。所谓“大的方向的产品”,也就是参考国外发展比较好的 SaaS 企业,如 Workday、Slack 等。

其次是寻找优秀的产品,包括产品设计和理念让人印象深刻的企业,诸如销售易、北森、GrowingIO。

2018,产品要求商业化,经纬在选择投资项目时,会参考其续约率、LTV、ARR,以及标杆客户的使用情况,客户是将产品用在核心场景,还是非核心场景。

现在,企业服务的创业企业收入奔到了几千万到亿级,开始从求量到求质的转变。投资机构的评估标准也在随之变化。

2015年3月,销售易完成经纬领投的1500万美元 C 轮融资。而就在这一年,销售易宣布正式进入了 PaaS 时代。从 SaaS 到 PaaS,销售易的投入可谓是“重金”。

之所以如此重视 PaaS,销售易创始人史彦泽解释为,2015年之前的几年,普遍都是标准化的(SaaS)产品,但那时标准化产品很难满足客户需求。CRM 是流程化很强的产品,对不同的行业,涉及到线索、现金等流程的差异性很大。标准产品仅能满足小微企业使用,一旦面对中大型企业使用时,就会收到很多投诉。

销售易最初想学 Salesforce,先做小微企业客户市场,到企业发展到一定规模时,再做 PaaS。但他发现,国内的情况与国外不同。在国内,中小微企业市场的付费和留存都面临巨大的挑战。

因此,中大型客户市场是销售易势在必行的领域,而要拿下中大市场,最重要的力量就是 PaaS。于是,销售易开始了对 PaaS 的重投入。

在史彦泽看来,即使回过头来再选择一次,他也会做同样的决定,只是,在方法上会做一些调整。基于那个时候人们的认知,以及人才的能力,与现在相较而言,有差距。但是,创业路上,有些节点必须经历,有些“坑”也必然要踩。

只是站在现在的时间点,反观过去,对创业者而言,曾经有很多事情可以做得更好。就像一个人若没有下水游泳,便不知道水的深浅,也就不会知道自己能游多远

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对 SaaS 企业来说,大客户、中小客户,这是一个抉择。正如销售易那般,专攻大客户市场,是北森在2013年组团到美国学习之后,回国的一个重大决策。同时,北森的产品线从单一延展到多个。

纪伟国说, 人力资源产品天生就是多模块,客户希望在一个系统里能买到多个模块的应用,比如招聘、入职、基础人事、薪酬绩效等。

实际上,客户在一个系统里购买多个模块的成本是最优的。如果不同的模块从不同的供应商处购买,每个模块10万元,4个模块的费用是40万元。而若在一个系统里购买,可能只需要20万元。此外,企业采购多个模块,若不在一个系统里,对人力资源数据整合分析是一个难点。

用纪伟国的话来说,“中国的 HR(人力资源)软件,单个模块没有什么生存空间,最终都要走向一体化的。”

而从产品投入和复杂程度来看,一体化是 HR 软件面对的最大挑战。

就在国内形势“一片大好”的2015年,一直在硅谷工作的数据方面的专家张溪梦从 LinkedIn 离职,回国加入了 SaaS 创业热浪中,5月成立 GrowingIO,7月就拿到了经纬中国的投资(数百万人民币,天使轮)。

作为一名“海归派”创业者,张溪梦已走过5年,从他聊的内容里,可以得到三个关键词:幸运,嗨(亢奋),冲突

幸运的是,他开始创业就拿到了融资,不用因为资金问题痛苦和纠结,可以集中精力做好产品。当时他们做的是单点的、简单的、在云端的产品。

“嗨”(亢奋)的源头是,从他创业到2017年之前,创始团队、投资人,以及整个市场,都表现出亢奋的状态。他说他们团队开会到晚上十一二点,会议结束还去撸串儿。

可是,2017年起,SaaS 模式(云端和订阅)和一些客户的传统模式的冲突暴露出来。客户会质疑云端的安全性,是否还能二次开发等问题。一系列的问题背后,所反映的是产品本身的不完善,还需要能满足复杂的客户需求。

因此,在经历了简单粗放的发展以后,客户的深度需求开始显现。

2019年,回归

由冷静到恢复常态,2019年成了 SaaS 行业的回归年。资本去而复返,SaaS 企业也通过“自我造血”,渐渐摸索出了自己的增长模式,从混沌走向明朗。

在这个过程中,虽然很多创业企业都有国外的SaaS学习对象,但国内外市场的差异,也摆在了眼前。因此,在学习的过程中,“照搬”是行不通的。

从海外回来的张溪梦说,他在美国首先学到的是“以客户为中心”。

他所看到的差异是:美国的流程相对固化,培养出的人才,能够用工具解决商业问题,人与软件(工具)有高度的协同。而国内客户需求多元化,因为国内的客户和软件尚未形成标准化和规范化的体系。包括客户组织能力,软件厂商的产品对客户应用场景的理解能力,都没有达到一定的契合度。

在美国市场里,有固定的流程,用确定的产品解决确定的问题,相对容易。而在中国市场里,用确定的产品解决不确定的问题,是很大的挑战。

国内的 SaaS 有管理型和工具型之分,销售易属于管理型 SaaS。这类软件的使用,需要客户有流程认知,也需要专业的人才负责推进。要让客户意识到流程问题,SaaS 企业的成本付出里就还隐含了一项教育成本。

此外,美国的 SaaS 领域划分极细,他们的软件是将单点做到极致。客户的一条流程里,可以用到多个 SaaS 产品。史彦泽用他的亲身经历来验证了:在国内,SaaS 软件要做的事情很多。比如客户在CRM流程里,想要看见报表和分析,软件厂商就得在原本的流程里加入 BI 的能力。否则,这个软件很可能被客户否定。也因此,销售易最终搭建了一个平台出来。

如上所述,除了教育(客户的)成本,又增加了一项研发成本。

管理型 SaaS 多数都会从单点(单一)产品模块,通过自研走向一体化。而工具型 SaaS 就会选择通过通过生态的方式与其他产品整合。之所以有这样的差异,也是因为管理型软件产品之间有大量紧密的数据关联,集成的成本非常高昂。

在整个行业里,SaaS 面对的不仅是客户侧、资本侧的挑战,还有与传统 IT 供应商分食市场的挑战。

新基建

新基建、数字化一度是今年的热词,所有企业都在往上靠。而“新”所对立的是“旧”,以制造业为代表,企业纷纷走上了转型之路。对“云”的认知和接受度随疫情的影响也在逐渐提升。

销售易比较大的客户群体便是智能制造业。在这个行业,需要关注客户的设备、前端营销运营体系,如何在不变的价值里,通过新技术,获得有效服务?

行业的巨大增长需要新型的理念和新型的技术,从曾经的信息化到现在的数字化,给客户赋能对于 SaaS 来说是一个机会。

SaaS 的租赁模式,成本比传统软件低,客户也接受。而客户在给到厂商的挑战是他们不接受云。好在北森通常遇到的客户里,有70%是接受云的。

相对于销售易和北森,GrowingIO 更偏工具型。现在讲“数字孪生”,线下流程需要通过线上数字化的方式映射。以前是靠管理提升绩效,现在是通过数字化来提升管理和绩效。

02 内顾组织:增长、精细化运营

行业变化,裹挟着创业者的步调前后游弋。 而真正的强大,是来自自身的坚定。企业增长的驱动因素,客户的服务能力,产品与市场的匹配度,组织结构的合理性,更像五脏六腑一般,牵动企业的成长。

健康指标

企业是否健康,在投资人和创业者的心里,各有一把标尺衡量。

从投资人的角度来看,熊飞说,软件行业未来几年,越来越会百花齐放。工程租赁行业正在蓬勃发展,现在人越来越少,也越来越贵。以前,大家觉得软件有 OA 就好了,但现在不只有 OA。

过去的3-5年,行业对企业的评判标准从“长得胖”向“长得壮”转移。之前,虽然产品线不丰富,但依然可以通过一些途径销售出去,由此获得一定的销售额。同时,早期的资本市场也并不完善,那时候资本主要看企业的销售额,如果这个数值高,估值也随之上涨。

近两三年,资本越来越理性。企业长得壮,多锻炼、新陈代谢快,身体健康,在寒风里能活下来。此外,长得胖,很难变成长得壮。长得壮,很容易越来越好。也就是说,小而强很容易变成大而强,大而不强很难变得大而强。这一点,企业与人是相通的。

关注的指标:

一是续约率。而续约率又分用户续约和金额续约。

用户续约率:To 中大客户,续约率在80%以上,To  中小客户,续约率在70%以上;

金额续约率,To 中大,续约率在90%以上,To  中小客户,续约率在80%以上。这才符合小而强。

二是用户长期生命价值,在2~3左右。

三是毛利率,70%~80%以上。

四是客单价,每年逐步增长。代表给客户的价值越来越多,客户越来越高端。

从创业者的视角来看,健康企业的核心指标万变不离上述四个。

企业如何让自己健康、长壮?史彦泽所看到的是,2015年左右,整个行业是热闹和兴奋的状态。虽然美国发展在前,有一些成熟的指标,但国内那时很多企业在热潮之下,没人关注指标,大家认为中国与美国的市场不一样,玩法也应该不一样。

因此,在那个时间节点,基于竞争、基于市场反应,大家的方向被带偏,很多企业通过一些手段让自己“虚胖”。

2018年,业界的声音是“资本寒冬”,实际上是大家意识到,要思考如何让自己的“虚胖”真正变得“壮”。

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值得思考的是:如果创业者是健身者,那么,谁是开健身房的呢?

无论是“虚胖”还是“长壮”,说到底,都是为了企业的“增长”。如何实现可规模可复制的增长,什么样的增长方式才是适合中国 SaaS 企业的方式?

我们常听到在谈 SaaS 增长时,必然会谈到的一个词——PMF(product market fit)产品市场匹配。如何判断公司已达到产品和市场的契合?

PMF 是2007年网景公司的联合创始人 Marc Andreessen 提出来的。

在北森,产品研发出来,要真正推向市场有一个过程。纪伟国将这个过程分为三个阶段:

第一阶段是可用性阶段,会找10个客户使用,要让客户能用。

第二阶段是完成20~50家付费客户,销售人员不介入(这很关键),但可以推荐线索,都由产品人员来完成,低价销售,包括实施交付方案。

第三阶段是定价,交给销售人员售卖。当有一两百家客户之后,各指标(留存率、续约率)都比较高的时候,才达到 PMF。

他们之所以在第二阶段让销售人员不介入,是因为销售人员的目标与产品人员的目标是不一样的。销售人员是为了钱,当产品卖给客户之后,在使用上出现了问题,销售人员就会与产品人员产生冲突,进而产生“部门墙”。

部门墙,企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递,工作交流的一种无形的“墙”。

史彦泽则认为,企业每条产品线的成熟度不一样,单一产品和产品线差异也很大。

在国内,目标市场实际上并没有与产品进行深度验证。一旦大家觉得产品不错,就会开始启动销售,这就是一个“坑”。这时候,如果一个产品不够成熟,在好的销售人员手里,也会被卖掉。最后,让这个产品的口碑受到影响。

另外需要注意的是,SaaS 企业因为研发的时间和成本投入,当企业认为产品可以满足客户使用时,他们就急于将产品推向市场,并且复制、扩张,“制造”出“虚胖”的样子,这是一种不健康的状态。

无论是单一产品,还是多产品线,都需要 PMF,考量如上提到的几个核心指标。

精细化运营

而在规模扩张和保持健康层面,企业需要面对一个平衡点,就是应该不计成本地扩张规模,还是寻求成本和效率的平衡? 在这个考量上,北森、销售易和 GrowingIO 都提到了一个词——精细化运营

张溪梦谈到了他以前在 LinkedIn 的经历,他们会每天早上8点到客户办公室,给客户做培训、答疑。在初期,他们还会帮助客户设计解决方案,并且要告诉客户坚持将一些实施步骤做到位。

也因此,他感受到在数字化的过程中,非常重要的一点就是将整个流程做到位

精细化运营的基础是人的认知,流程和工具的配合,以及管理层的决心。需要团队、各岗位之间的协作和利益划分的平衡。

北森很早就开始搭建客户成功团队,在他们摸索出的经验里,纪伟国说,“精细化运营是客户服务的基础。”实际操作上,北森会在客户的早期,给它建立客户成功的规划,定期沟通使用情况。

然后逐渐进入签约客户成功,争取到售卖。包括前期的交付,以及后面能真正帮客户解决问题。

所有的操作都有一个前提,战略上首先要确定主攻哪个市场,然后产品、方案、实施都要匹配这个市场。

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当选定了正确的市场,产品、实施顾问、方案都准备妥当,加上客户成功的理念和文化,以及数字化精细运营,这就能让客户需求的满足程度、续约率等达到良性状态。

与销售紧密相关的,是市场。史彦泽的想法是构建 Sales Marketing Machine(市场/销售的工作机器),它是一个大漏斗,最顶层是市场活动,当企业投入一定的费用后,开始漏出销售线索,接着由销售人员跟进,不断转化。销售人员的业绩随转化率的提升而增加。

实际上,在操作的过程中,很有难度。这当中涉及到如何设计一套可规模化、可增长的体系。“合适的人”是关键。

有的 SaaS 企业通常会在一些知名的企业里找销售人员,有些销售人员的优秀,其实来自于品牌的影响力。当他们进入 SaaS 企业时,他不能帮助搭建出一套完整的销售流程。销售的可复制性也来自于细节的设计,讲求方法论、工具和培训等。

当 SalesVP 们说“体系不重要,先拿单”时,体系建设被搁置,直到被一拖再拖到 PMF 达成,要发力推广时,就会发现体系到处“漏水”。

组织扩张

企业从创业到发展,组织会有一个逐渐扩张的过程。目前,北森规模在2000人上下,销售易有700人左右,GrowingIO 有300人左右。它们正好代表了不同的发展阶段,每个阶段都会有相应的组织战略和挑战。

北森是人力资源的头部选手,他们的经历和感受相对会更加深刻。从北森的经历里,纪伟国提到了四个阶段:

在300人之前,企业关注的是关键人才和业务。

企业组织到达500人时,体现团队的张力。

当1000人以上的规模时,企业可能会有七八个VP,这时需要给不同的部门制定不同的KPI,以便在组织会出现分歧,有相应的机制和流程处理。比如,当客户遇到问题时,反馈到相应部门,若部门之间权责不明确,就会出现内部“撕扯”,稍不注意,一个月过去了,最后受伤的还是客户。

所有人都想以客户为中心,却都做不到以客户为中心。这里最重要的是建机制、建流程。

当超过2000人时,企业又是一个新的增长阶段。但每一个阶段,都需要度过组织难关。

而当企业发展到超过1000人,甚至2000人以后,运营已进入深水区,作为投资人,能提供的建议就不多了。熊飞说,除了给创始人更多行业信息,就是力所能及地介绍更加优秀的人才和资源。可以学习华为这样的智力型公司。

增长曲线

北森18年,销售易9年,GroingIO 5年,三位创始人通过各自的发展路径,描绘出了企业的增长曲线,以及未来他们的预期。

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从销售易的增长曲线来看,早期的销售易主打中小市场,健康度相对较低,随着主要目标调整到中大型企业市场,有了一定增长,但相对的,服务中大市场,做平台,销售易得投入也巨大。

在史彦泽的预期里,“下一个节点增速会慢慢上去”。

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而北森的增长曲线,有两段阶梯发展。2013年是一个节点,在那之前是稳定发展。2013年以后有40% 的增长,2017、2018年都有50% 以上的增长。这样转变的源头是2013年将目标客户市场转移到大客户。而2019年是另一个节点,企业人数增多、产品线增加,以及产品与市场的匹配度打磨,让北森进入了调整期。

疫情之下,企业数字化步伐加快,纪伟国看到了更好的未来。

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GroingIO 的增长曲线里,是起伏向前的过程。张溪梦的解释为,企业第一年(2015年),专注做产品,人和业务没有太大变化。到第二年,出现了爆发增长;而第三年,产品复杂度增加,人员扩张,增长受到影响;第四年,有了多产品线,需要第二个产品给客户服务。客户生命周期的管理,对团队的要求更高,挑战更大。

现在,整体是向上的过程。

未来的几年,存在不确定性。

面对自己所投企业的增长曲线,熊飞说,收入是客户价值的一种本质。做客户价值就是做收入,但做收入有时反而会违背客户价值。

做投资,本质上是做价值。

投公司,不是投高估值的公司,而是投高价值的公司。

客户价值的创造不是一蹴而就的,而是稳扎稳打的增长曲线。

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