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SAP 需要挑战者

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文 / 牛透小哥

编辑 / 小方

全文 2868 字


在 SAP 全球蓝宝石大会上,奥运冠军邓亚萍说了一句令人印象深刻的话:做任何事情,放弃最容易,但想赢并不容易。 

这是邓大魔王谈孩子教育时,发自内心的一句话。她希望自己的孩子能够多吃苦,学会坚持,咬住最后一口气——这样才有赢的可能。

SAP 在中国市场笑傲江湖多年,可谓不折不扣的赢家。但 SAP 此前发生的高层震荡也恰恰说明,这家企业服务巨头遇到了挑战。

SAP 确实需要一个挑战者,一个重量级的本土挑战者。

01 SAP 需要挑战者

2002年,SAP 宣布进入中小企业市场,公司高管就这一话题接受了媒体采访,南方都市报的标题是《SAP 高层访谈:“我们还没有对手”》,真实传达了 SAP 彼时独孤求败的神情。 

实际上在2001年,中国企业服务公司金蝶已经登陆香港联交所创业板。几年后,金蝶将 SAP 作为了公司的主要竞争对手。SAP、Oracle 等巨头向中小企业用户扩张,金蝶反向而行,直指巨头的腹地——大中企业市场。

2005年7月20日,金蝶成功转到联交所主板上市。2006年,SAP 监事会主席 Plattner 表示,在5到10年内,将出现来自中国的主要竞争者。在其他SAP高层看来,金蝶便是其中一个潜在挑战者。Plattner 还说,SAP 必须到亚洲去,成为当地主要竞争者,否则它们将吞并 SAP。

2013年3月14日,在纽交所上市的SAP市值首次突破1000亿美元(约合人民币6215亿元)大关,得益于公司上一年度在云计算、HANA 和移动业务上实现了较快增长。而同期金蝶的市值约31.2亿港元(约合人民币25亿元)。仅从市值粗略算:

1个 SAP = 249个金蝶

七年之后,截至北京时间 6 月 30 日早间,SAP 总市值为 1701 亿美元(约合人民币 12042 亿元),金蝶总市值也飙升至 566 亿港元(约合人民币 517 亿元)。即:

1个 SAP = 23 个金蝶

本土竞争者的进步是有目共睹的,但对 SAP 依然望尘莫及,前面横着的鸿沟短期内难以跨越。在这个“残酷”现实下,国内选手还能怎么玩?

不过,也并非没有希望。

这次全球疫情让企业认识到,数字化转型势在必行。而数字化转型需要拥抱云计算,用 SAP 的表述就是:云服务正在帮助全球数百万家企业转危为安。SAP 大中华区总裁纪秉盟称,帮助客户成功上云是 SAP 及大中华区客户绝对优先的工作。

事实上,SAP 的云业务增速已经放缓。牛透社此前做过报道,SAP 提前结束联席 CEO 状态,就是为了应对当下的挑战。

SAP 的云业务由已经出局的公司前联席 CEO Jennifer 负责。她于 2004 年加入 SAP,2017 年成为首位加入 SAP 董事会的美国女性。在其任职期间,SAP 收购了 Concur 和 Qualtrics 等公司。Jennifer 的离职,除了与联席 CEO 的弊端有关外,云业务增速放缓或是最主要的原因。

2019 财年,SAP 云业务营收 69.34 亿欧元,同比 2018 财年(49.33 亿欧元)增长 39%,这样看全年增速也不低。

而 2020 年一季度,SAP 云业务营收 20.11 亿欧元,同比 2019 年一季度(15.55 亿欧元)增长仅 29%。

要知道,这一增长指标在 2019 年一季度的数字可是 45%,下滑了 16%。对于云业务来说,疫情反而是扩张的绝佳时机,SAP 云业务增速放缓是一个不争的事实。

十八年后,中国本土的竞争者与 SAP 依然不在同一量级,SAP 太需要一个能挑战其地位的本土竞争者。所有的独孤求败,由于缺少对手的鞭策,最后可能真的会求败得败。

58 同城便是一个典型。收购赶集网之后,58 同城认为自己的市场占有率高达 60% 以上,于是管理层就没了危机意识。在合并后相当长的时间里,姚劲波陷入了迷茫——58和赶集打了 10 年,突然合并,假想敌消失,58失去了对标对象,他陷入了自觉安全的幻觉中。

此后,58 同城不但没有拿得出手的产品,还错过了移动互联网大潮,不可避免地走向衰落,如今正在被并购的路上。

同样,滴滴垄断国内 90% 的网约车市场后,变成了网约车领域的“恶龙”,司机和乘客都怨声载道,平台有逐渐没落的趋势,甚至不时传出被美团并购的绯闻。

SAP 也一样,它需要一个高段位的本土挑战者,像磨刀石一样,给它危机感,督促它前进,避免巅峰之后走向衰落。

SAP 在中国市场没有敌手,因为它背后站着一帮财大气粗的巨头。

02 隐藏在巨头背后的超级公司

SAP 中国成立 25 年来,积累了一大批巨头级客户。SAP 宣称的“ 70% 的财富两千强企业在中国都是 SAP 的客户”,大多数 SaaS 企业都不敢奢望。

比如,在产业链上游,由国电和神华重组而成的国家能源集团就是 SAP 的标杆客户。重组前的国电和神华,多年前已经上线了 SAP 系统。重组后,国家能源集团近千家二三级单位之间,贯通了煤、电、路等全业务链。

海康威视是从制造到服务不断跨界转型升级的一个代表,它也是 SAP 在中国产业链中游客户中的典型。在安防监控领域,海康威视连续八年蝉联全球第一,市场份额高达 38%,产品进入了全球 150 多个国家。SAP 与海康威视合作十多年,从 ERP 开始,不断扩充完善,帮海康威视建立了数字化核心系统。

SAP 在下游的一个典型客户是小米,该公司于 2019 年进入《财富》全球 500 强。仅 8 年时间,小米成为了最年轻的世界500强企业。小米成立第二年,购买了 SAP 的 ERP,实现了从制造到销售整条业务链的体系化管理,小米坚持硬件综合利润率不超过5%。

SAP 客户众多也有一些客观因素。

在中国,SAP 的企业客户大多是外向型企业,这些企业要么天然习惯使用 SAP,要么迫于出海的需要,不得不使用 SAP 系统来与国际体系接轨,SAP 在这些企业推广开来也是很自然的事情。

如果往更深的层面挖,从管理学维度也能找到 SAP 被巨头青睐的“密码”。

HR SaaS 平台"智思云"联合创始人陈政表示,管理思想领域可分为“白头发”、“灰头发”和“黑头发”。“白头发”是基础理论创新者,比如德鲁克、明茨伯格,多半是在大学教书;“灰头发”,是基于理论创新的管理模型发明者,比如波士顿矩阵、德勤方程式、麦肯锡7s模型、营销的漏斗模型等,他们主要在管理咨询公司;“黑头发”,则是拿着这些模型为客户做咨询项目的管理咨询顾问。

在西方,“白-灰-黑”都在密切高频与企业实践接触,建立了一个共同体,以哈佛商业评论等出版物作为基地,自发形成了一个自然生态,在背后推动和吸收企业创新的成果。

陈政告诉牛透社,SAP 的顶级项目都是在与“灰头发”合作,SAP 甚至 Oracle 在全球的成功,在于他们主动融入这个“管理思想服务生态”,获取了生态红利,他们的品牌溢价理所当然。而这种“自然生态”在中国培育得并不理想。 

在大国贸易冲突、全球陷入疫情困境的形势下,全球经济格局更加错综复杂。SAP 在中国市场如何定位自己,也影响着行业内的每一个玩家。

03 SAP 中国的未来角色

2020年的不确定性改变了很多事情,各行业都开始了重构。

国内以投入驱动发展的方式也不再奏效,做供给侧改革、进行数字化转型几乎成了面向未来的不二路径。

供给侧改革的关键在于动力变革,而动力变革的关键在于利用新技术、新应用对传统产业进行全方位的改造。

SAP 全球高级副总裁、SAP 中国总经理李强认为,供给侧改革时代发展的核心动力,就是在供给侧打造“软件定义的企业”。这意味着,SAP 将扮演更为重要的角色。

李强表示,SAP 作为工业 4.0 的核心发起单位,在接下来的 5 年、10 年甚至 25 年,SAP 中国的定位是:中国企业数字化转型的赋能者、中国工业互联网的领军者和新基建的积极参与者。 

2018 年,SAP 推出了智慧企业架构和战略,并基于其 PaaS 平台,开发了端到端的全云应用。截至 2019 年年底,SAP 基本完成了智慧企业套件和 PaaS 平台在中国的落地工作。

这就是 SAP 要领军中国工业互联网的底气所在吧。

本文来自牛透社,经授权后发布,本文观点不代表找Saas立场,转载请联系原作者。