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如何带领销售团队超额完成业绩目标?

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文章来自公号:SaaS 白夜行 

「SaaS 创业路线图(90)」

文 / 吴昊

编辑 / 小圆

全文 2817 字


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黄菊枝头生晓寒  人生莫放酒杯干

风前横笛斜吹雨  醉里簪花倒著冠

身健在   且加餐  舞裙歌板尽清欢

黄花白发相牵挽  付与时人冷眼看

黄庭坚 – 鹧鸪天

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销售团队的激励方式要简单明了,最好不要用阶梯提成。激励是为了达成目标,如果有更强的运营能力,就不用把激励方式搞复杂。

“销售目标运营”是一个系列话题,今天来看看“如何带领团队超额完成业绩目标?”

主要内容:

  • 给每个员工完成统一定业绩任务,有人轻松、有人“难死”,怎么办?

  • 团队目标是否可以低于团队个人目标之和?

  • 一半人完不成任务,也无所谓了,法不责众?

  • 没有合适的目标,如何执行淘汰?

  • 如何搞“游戏化运营”,让销售团队 high 起来?

  • 靠打鸡血就能让团队有持续的战斗力?

这里面有逐层递进的4层观点:

自定目标——因材施教

奖罚分明——销售运营

PK         ——更高境界

人文关怀——团队触手

通过自定目标,激发每位销售代表的潜力;

通过重奖、明罚、淘汰及晋升的机制,保障团队里人人争先;

通过PK,激发团队的更大潜能;

通过使命感和对每个人体的人文关怀,及时发现问题、释放压力。

01 因人而异,自定目标

大部分公司都还是采用统一的个人目标,认为这样才公平。但是公平与效率在这里是矛盾的,如何统一它们?—— 这需要一点智慧。

“不公平”的担忧来自两方面:

一是阶梯提成,按目标完成率设置不同的提成比例:如果两个人目标不同 → 完成同样业绩对应的完成率不同 → 提成比例不同。

二是各种评优是根据目标完成率来排名的:如果大家的业绩目标值不同,就非常不公平了。

解决方法——将“目标”一分为二:

1. 公司“任务”目标(Quota):这对所有人一视同仁,比如每个销售代表都是10万/月(成熟销售和新销售可以有差别)。

2. 同时由团队主管与每位销售代表沟通一个自定的“挑战目标”。上个月只完成5万的,本月可以自定一个7万;上个月已经做到15万的,可以挑战18万的目标(亦须结合蓄客情况)。这就是因人而异、因材施教的意思。

虽然是两个目标,但大部分人主要关注自定的“挑战目标”,只有少量较吃力的同学会关注公司定的“任务”Quota。

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“任务”达成率应该在70%以上。完成任务是销售团队的使命,目标就是我们的荣誉。如果大部分人都完不成任务,就说明任务制定不合理,或业绩稳定度太差(需要找到根本原因并设法解决)。

而挑战目标亦是我们的荣誉之战,但公司层面只奖励达成,不惩罚未完成自定“挑战目标”的员工。否则,下次就没人敢于定挑战目标了。

成功才是成功之母,败军之将何以言勇?

自定“挑战目标”让不能达标的落后团队也有了一些希望:“这个月完不成人均10万,起码可以完成我们自定的7万,先建立信心,下个月再挑战10万的目标”。

经常有人问,“团队目标是否可以小于成员个人目标之和?”

我认为这是不能接受的。团队不应出现这样的情况:每个人都没完成任务,但团队 Leader 任务完成。如果这样,那兄弟们还是在一条船上吗?

让团队目标 =成员个人目标之和,确实增加了 Leader 们完成任务的难度,但也能增加团队的凝聚力。

此外,还需要注意:月度(/季度)目标 与全年目标之间的关系。

对于一线销售同事来说,心里要有自己的全年任务。如果本月蓄客尚不充分,可以偶然自定挑战目标<月度任务,但这个月没按计划完成,下个月需要补上。

而对团队管理者来说,越往高层越需要承担团队全年任务目标达成的责任。他不仅是每个月团队任务的负责人,也要在每年、每季度之初,就做好当年、当季度的资源、人才培养、销售打法提升等规划工作。

02 奖罚分明

首先是设计有刺激作用的奖励机制。

我2014年看过一本叫《游戏化思维》的书,想在团队运营能力上有所提升的同学值得一看。一个电子游戏中主要有三种刺激玩家的手段:排名、积分、勋章。这三样在销售团队运营中全都可以用上。

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通过这三种方式可以把销售运营玩得很 high,让大家拼命工作的同时还特别开心、有业务上的创造力。

我不推荐用“阶梯提成”的方式树立销冠(Top Sales)为个人收入标杆,这里就是原因之一:“标杆”很必要,但阶梯提成基本上就把公司奖励销冠的方式绑死了。

我更喜欢用灵活的方式激励大家。例如搞季度冲刺时,设置一个 iPhone 大奖。也听说有公司是年初就买辆车放在公司门口,到12月31日谁拿到全年销售冠军谁就开走。

以上做法看似匪气重了些(要看奖励方式与团队气质是否匹配),但激励作用确实远胜过定时把工资奖金发到银行卡上……

当然,在物质奖励上,要讲究不断创新,而非每次花更多的钱。在运营上,用心比花钱的金额更重要。

有的公司每年发钱让 Top Sales 们去新马泰、日本旅游。可是这样只是把钱花了,没有团队建设、文化建设的作用。

我在前一家公司,每年都会搞销冠之旅,有时去沙漠、有时去戈壁,非常苦逼。但核心管理团队和销冠们能够一起每天徒步十几小时,一起摸爬滚打、互相搀扶;过程中大家还不断交流实战经验、升级销售打法,这才是团队建设之道。

重奖之外还有明罚。

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对团队长的处罚,不管是罚请客吃饭、还是罚做俯卧撑,都需要大家事先有明确约定。按规则该罚时就坚决罚。

有战斗力的团队都是高压锻造出来的。

此外,就是淘汰。

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销售团队没有淘汰机制,就会像一群绵羊一样。与其用阶梯提成让落后者收入下降,不如早些淘汰、换上新人。

招聘和培养新人的能力是淘汰的底气。很多公司告诉我说,“前两个月对招聘不够重视,一直没上新人”。我看这不是重视不重视的问题,“招聘”是很多公司的能力短板,从组织上就缺乏这个能力,而非哪个招聘专员的问题。

如果招不上新人,主管们就不敢淘汰落后员工(其实也是耽误该同事的时间),团队就总是死气沉沉的。

当然,淘汰一定要有缓冲、要有预警,先亮黄牌,下个月再亮红牌,是不错的机制。

再聊聊晋升。

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晋升是很多优秀销售代表的工作动力。但要做好引导:销冠未必是最合适的干部,中间的 Gap(差距)是管理能力和领导力。当然,销冠是最值得培养的潜在干部。

很多公司弄不清:薪酬激励、日常管理、晋升要求之间的关系。凡事都拿钱考核,KPI 里面一大串过程指标,这是错误的。有的过程指标难以核实,考核它反而让你拿不到准确的数字。

03 业绩 PK 挑战更高目标

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通过 PK 可以让团队热度从 90℃ 直接冲到沸腾,可以更大程度激发潜能。

例如,任务是10万/月,通过自领“挑战目标”可以做到15万,通过 PK可 以做到20万。(与销售代表的性格及团队氛围有关)。

当然,PK 的前提是团队热度已经到了90°C。

PK 的整个过程需要重度运营,宣传、吸引大家围观、即时播报…让一次2个人的 PK 带动全团队进入100°C的状态。

04 人文关怀:高压力团队触手

长期高压力的业务团队也容易出很多问题。

这里需要的不是技巧,而是“真心”。别的不多说,就附上这两张照片。

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一张是2015年公司年会时,渠道部的兄弟们穿着军装走进会场,“打江山”就是他们当年的使命。另一张是有一年冬至节,我想着上千兄弟姐妹们都还在外面奔忙,于是远程请各地在加班的同事们吃了顿饺子,至今还有老战友为此感动……

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