1. 找Saas首页
  2. Saas资讯
  3. Saas融资

融资过程中最大的坑——估值过高

新版创业路线图.png

文章来自公众号:SaaS 白夜行

作者:吴昊

SaaS 创业路线图 (87) 


 

我的新书中有一个章节“公司融资过程中的坑(内容附在本文后面),但最近和几个互联网 CEO、高管交流,才发现除此之外,还有一个更容易掉进去的大坑……

 

这个大坑就是“估值过高”。


还只融到天使轮、A 轮、B 轮的公司可能还意识不到,但很多融了 C 轮、D 轮的公司正在为此痛苦挣扎。


高估值是那么的炫目,媒体的报道、客户的道贺、同行的眼神、团队的亢奋……有什么比一夜之间,公司股份价值翻番,甚至增长3倍、5倍更让人狂喜?毕竟创业团队里也都是正常的普通人,连续多年每天工作14小时是需要点儿鸡血的。


这个坑之所以“大”,也正因为如此。


在人类社会中,容易犯的大错误,往往是反馈周期很长的行为。就像目前还在肆虐的新冠病毒,如果人在感染病毒当天立即发烧,病毒的传播链条很快就能被切断。


(我最近在看Steven Johnson的《远见》,这本书提供了更多决策方法上的建议,有兴趣的读者可以买来读读)


创业公司的融资也是如此,承诺12月后做到的业绩目标往往过高。我发现绝大部分 CEO 们也真不是故意忽悠投资人,他们往往被自己的创业目标和对团队的责任所感召,确实在内部给自己定下了一个超高目标。


因为目标高,所以得到一轮高估值的投资。这就埋下了一个定时炸弹。这枚炸弹在下一轮融资时准点引爆。


12个月后,业绩目标如果没有达成,就陷入不得不融下一轮,但当前业绩又不足以得到更高估值的尴尬境地。

 

SaaS 创业当然需要融资,我的另外一篇《SaaS 创业路线图(63)用财务模型说明:没有优异续费率的 SaaS 只是个传统生意?》也做过精细测算,SaaS 公司前3~5年确实很难盈利。


因此我不是劝大家不融资,而是建议估值时相对保守和稳健。我们真的能像硅谷的明星 SaaS 公司一样做到 Triple-Triple-Triple-Double-Double 吗?(前3年3倍增长,后2年双倍增长)


我认为在中国的企业管理水平、职员技能水平、采购方式,以及 SaaS 公司的软件工程能力等大前提下,月营收超过200万后的增速并不会那么快。特别是大量工具 SaaS 公司只是把传统软件的功能搬到云上,凭什么就认为我们会比传统软件的增速好呢?


只有在估值时做稳健增长的策略,才能避免下一轮融资的困难;只有稳健的经营策略和现金流控制才能做好资金安排,避免“紧急”融资。


其中,特别要控制研发及销售团队的投入,前者的反馈周期是6~12个月,后者是3~12个月(详见《SaaS 创业路线图(39)可复制的市场成功》。市场线索的投入则能通过 ROI 较快见到效果。


具体来说,融资时仔细评估一下自己的营收增长预期。如果目前 ARR 是2000万/年,明年高目标是6000万,低目标是3000万,中位数是4000万,那按照中位数4000万x 10倍 PS = 4亿估值就足够了。一定要按6亿估,下一轮指望 PS 能翻到20倍,那再下一轮怎么办?难道这一年做得不好,再下一年营收能够增长4倍?


因此,请了解,即便这一轮运气好、估值高、融到一笔大钱,但——

这次命运的馈赠也已经在暗中标注好了价格

 

====下文引用新书内容====

创业需要规划,创业又无法规划。


《创业维艰》的作者本·霍洛维茨 (Ben Horowitz)是硅谷著名投资人,曾在十五年里连续创业三次。书里讲道:过去这些年里,我只在顺境中当过三天的 CEO,剩下的8年几乎全是举步维艰的日子。我们团队里开玩笑说,这三天就是宣布3次融资成功的那三天。


融资是 SaaS 创业必然会面对的主题。在中国,连续创业者比较少见。大量创业者首次创业,在前几轮融资中会犯不少低级错误。我把近两年见到的这类“坑”描述一下,希望大家有机会避免。

 

1)股权结构中,外部天使股东占股比例过大


一般来说,投资机构希望投资的资金进入企业得到充分利用,也希望创始人及创始团队持有较大比例的股份,这样创始团队才有创业的动力。


如果不参与企业经营的天使股东持股超过30%、甚至比创始团队还多,VC 会认为公司治理结构有问题,创始人没有充足的动力拼命创业。VC 也不可能出资购买天使股东的股份,因为这些资金进入了天使股东的腰包,对企业没有价值。何况正规的 VC 也不希望自己在创业公司占股比例太大,影响团队动力。


一旦出现这个状况,除非天使股东非常配合,否则股权结构也不容易调整。

 

2)轻率引入战略投资


投资人按投资目的可分为两类:财务投资者和战略投资者。财务投资者关注中期投资回报,一般希望在几年内退出变现。退出方式一般为企业成功IPO或被并购。财务投资人即便安排了代表参加董事会,也仅对重大战略决策表态,通常不参与企业日常经营决策。


战略投资者则通常来自被投企业相同行业或相关产业,除了投资回报,更看重其战略目的,包括:协作提高生产效率、组合生产更有竞争力的产品及赢得更大市场等。为了实现这些战略目的,战投方一般会要求在董事会中拥更多决策权、更多介入企业业务及管理决策,甚至会派财务总监等角色参与企业日常经营。


我接触的 SaaS 公司中,有的在天使轮前就在向战略投资方争取投资。这些有行业相关性的战投方,投资后可能会对创业公司在产品融合、研发合作、市场分享等方面有所贡献,但同样也会在这些方面有所要求。创业公司将在一定程度上失去独立性,也可能会被迫偏离自己的创业方向。


所以创业者务必弄清楚投资方是财务投资人还是战略投资人,其投资目的是获利还是战略布局。

 

3)缺乏大图景


VC 中文名为“风险投资”,他们投资早期创业公司,风险非常高。可能投了10个天使阶段的项目,只有少数能进入下一个阶段(账面盈利);几年后能退出实现真正盈利的,可能只有1个。投十次,都靠这1次把本金和投资回报挣回来,所以 VC 不会投未来市场前景很小的公司


如果创业者只是打算做个自己的生意,每年有小幅增长、每年都盈利,不需要未来的大图景,那就没必要融资。如果创业者有一个大图景,为了未来的高回报,初期需要多投入并且承担几年亏损,这样的逻辑下才需要考虑融资。


我看到有的 SaaS 创业者选择的行业非常窄,按照目前的客单价和市场容量,就算能拿下50%的市场份额,营收天花板也才几千万元。这样的情况下,如果还缺少我说的商业 SaaS 的未来规划、自己也不知道该如何突破,这是很难说服投资人掏钱的。

 

4)缺乏合逻辑的演进路径


正心诚意是商业之本。如果只是吹嘘出一个“宏大图景”,还是没办法说服投资人。因为投资人会追问:你有什么优势做到?为什么会是你而不是别人?你打算如何做到?


谁也不能通过想象就能提前把演进路径描绘出来。但创业者起码要有充分的思考,并且不断做测试和尝试。

 

这四个状况是我接触过的几个融资的大坑。


顺便说一下,创始人在融资成功后务必做好投资人管理——要与投资人保持良好沟通,CEO 与投资人的关系对企业顺利发展非常关键。这方面的前车之鉴不少,涉及国内外很多知名企业,具体名字我不提了,有兴趣的读者可以在网上找到。

 

本篇探讨融资和估值,欢迎留言交流。

本文来自牛透社,经授权后发布,本文观点不代表找Saas立场,转载请联系原作者。