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全渠道零售的组织架构和部门分工

我们知道,实体零售企业在导入创新业务转型全渠道零售运营模式时,有很多困难。比如:本来近几年业务量就在萎缩,运营成本却只增不减;对于层出不穷的创新业务,不知道要不要跟随,即使跟随也不知道怎么开始,探索的成本巨大;业务上没有一体化运营能力,技术上没有一体化运营平台,缺少一体化运营组织架构、职能角色、业务流程和管理规则;缺人才、缺资金、缺技术、缺方法,高成本、高投入、回报小、回本慢。等等。

因此,全渠道业务转型不仅仅是某一个方面的转型,而是意味着很多方面都要转型升级。其中最重要的三个方面是:引进新的技术平台,业务支持、敏捷响应;构建新的业务模型,线上线下、业务协同;引进新的管理架构,组织扁平、利益共享。而组织架构和部门分工,是全渠道转型的首要的基础工作,是每一个企业掌舵人在发起业务变革前首要考虑的问题:这些事儿谁来干?

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今天我们就讨拿一个便利店连锁公司为例,来讨论组织架构和角色分工的升级和转型。

部门还是那些部门,不过多了一些线上运营角色

我们可以先看看他们只做线下门店运营时的核心业务部门组织架构。

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注:核心业务部门也就是商品运营相关部门,人资、行政和财务、法务、证券等部门,行业一般称之为“平台部门”。

而对于一个线上线下一体化运营的新型便利店公司,其部门组织架构没有太大变化,变化的是增加了一些线上运营岗位。

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从上面新旧两个组织架构图的对比上,我们可以看出,每个部门都增加了一些岗位角色,这就使这个组织架构带有显著的线上线下协同运营特征。

有些部门角色都没有变,但是工作内容发生了一些变化

有些部门角色都没有变,但是工作内容发生了一些变化。

首先是任何一个工作角色,都把自身的工作内容从面对单纯的线下渠道,调整到面对线上线下多渠道。一旦线上业务开始运营,任何一件工作任务的出发点都是线上线下同时兼顾,而不是只顾线下。

下面是各个核心业务部门角色工作内容的调整举例。

1、营销市场部部门架构和角色工作内容的变化

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2、品类管理部部门架构和角色工作内容的变化

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3、商品采购部部门架构和角色工作内容的变化

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4、运营管理部部部门架构和角色工作内容的变化

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5、物流管理部部门架构和角色工作内容的变化

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6、一线门店架构和角色工作内容的变化

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切忌为了线上业务增加太多岗位,有些工作岗位可以肩负几个角色

有的零售老总,看到新的组织架构和角色分工描述以后,就开始对本公司的人力资源进行简单盘点。心里可能马上就产生以下两个困惑:

1、 现有的团队都是线下运营基因,角色工作经验和运营能力都不具备线上运营要求,更别说是线上线下协同运营的业务;如果做这样的转型升级,是要换掉这部分人吗?

2、 为了支持线上运营,每个部门看样子都增加了新的角色,来承担新增加的线上业务部分;是不是又要新招很多人呢?

一方面是新人换旧人,一方面需要增加人,每一个老总都知道这意味着什么。先不说这样做这件事是不是顺利,人是不是好找;也不说到底会增加多少人力成本(熟悉线上线下一体化运营的人,薪资要求肯定比只会做线下的人高);最重要的是,如果大范围的换人,特别是高层管理岗位换人,无异于对一个活生生的人换骨架。其业务风险可想而知。

在回答这两个问题之前,笔者先重复本公众号2月10号的那篇文章里的“32字”方针中的前16字:“大处着眼,小处着手;简单入手、逐步深入……”。然后下面再回答这两个问题。

1、 在初期只是尝试一小块线上业务的话,或者只是和第三方O2O流量平台合作的线上业务,并不会有这么强烈的人力需求。可以先从现有实体店运营团队里,内招一部分年轻的有干劲儿的干部员工(记住最好要内招),未必是学历多高的,只要愿意学习新东西、愿意承担未来的全渠道运营责任的就可以。先让他们初步学习了解线上电商O2O系统和基础运营业务,从0到1梳理流程、熟悉业务和建立团队;

2、 即使到了后期有多个线上业务,有些部门角色是可以由同一个岗位负责的。比如门店新增加的“内容分发、活动运营、自助核验、拣货打包”等岗位角色,在运营初期没有太多现实业务的时候,可以将这些角色分工分配给门店现有的理货员和收银员。当然,工作任务增加了,是不是要根据增加的业务量给与一定的津贴或补助,这就是后续要讨论的问题了。

总结:一切都要循序渐进

业务进展循序渐进,组织架构调整循序渐进,人力资源配置的更新和增加也是循序渐进的。这就像不断加大容量的木桶:随着线上渠道的不断开拓和线上业务的不断完善和扩容,人力资源资源也会缓慢地更新和增加配置。虽然从0-10是一个复杂的过程,但是从0到1,从1到2,……直到从9到10,按照业务发展节奏一步步地走,是不是就没有那么困难了呢?

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