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大咖分享|招商企业如何成功转自营

决策易联合创始人秦进先生谈到,不少招商模式下的客户表示,医改对行业冲击影响非常大,过去的纯招商模式日益艰难,都在纠结要不要向直营模式转变。为了更好的帮助医药小伙伴排忧解惑,故小瑞学院特地邀请了为数不多,招商转自营成功的企业——四川科瑞德制药股份有限公司,从科瑞德转型历程出发,与医药同行探讨成功心得。

演讲嘉宾罗丽娜女士医学专业出生,做过3年医生后转型,在500强医药外资做了11年的资深销售,以及2年内资药企销售总监,可谓是医药行业经验丰富。目前正担任科瑞德制药销售执行总监,也是科瑞德营销转型项目主导人。

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罗总表示本次分享主题为《应势而为,无畏征途》,这也是科瑞德营销体系变革项目名称,寓意为顺应医药行业趋势去做改变,即使困难重重也要勇往直前。会从以下3点进行分享:

1、为什么要从招商转成直营?

2、决定转直营这一刻,做了什么样的设计?

3、设计完成以后,怎么去落地执行?

 

一、决定

改变不仅要看外界,也要考虑自身,科瑞德决定要转型的两大原因,一是为了减少不合规,二是考虑公司产品特征。

 

1、行业财税合规要求

以往科瑞德制药也遇到了代理商虚开,被国家反查的问题。

 

2、基于科瑞德产品特征

在中国卖的非常好的产品共有3类,不管是外资原研产品还是内资仿制产品,都是依托学术驱动。而第三类全科类药物,则是可以覆盖很多类型,安全性特别高。

 

那再看科瑞德的产品,致力于中枢神经领域,虽然部分原研,但都不属于上面3类易售产品。科瑞德公司管理层已经清晰看到它进入到了招商代理制的瓶颈期,销量持续走低。所以它是需要全国统一的观念推广来把这个瓶颈打破的。

 

二、设计

既然决定转型,科瑞德制药接着就开始设计怎么转,核心点在哪,总共花了5天时间,主要围绕以下4个模块:

 

1、代理商退出

罗总表示科瑞德能够有今天的成绩,代理商功不可没。现在决定分开,就像一场十多年的婚姻破裂一样,怎样让对方离开会更加舒服,便需要去考量和设计,包括以下3方面:

 

(1)时间限制

科瑞德制药给全国的代理商一个月的时间签订退出市场的协议,因为有的代理商口头上承诺了,就会拖上一年半载,到时候会出现更多的问题。

 

(2)话术沟通

代理商往往有这么几个角色,总代理,分包商,还有推广自然人代理商的员工,所以针对每一个角色,都会有标准的一个话术。以免大家说的不一致导致理解不一样,会有很多后续问题。

 

(3)代理商利益保障

科瑞德能走到今天,代理商的付出是功不可没的,所以也是希望尽可能的去弥补到他们的损失。同时这也是给最直接客户——医生有交代,医院长在听到这些信息时,也会对公司有一个更加的认可度。

 

2、人员布局

5天内,科瑞德做了区域的划分和市场的承接,代理商一退出,自己的人员快速的去承接这个市场。科瑞德把全国的销量分布以及代理商的终端分布,然后把全国市场分为了4个区域,取消大区经理,改设地区经理,这样做的好处是确保管理扁平化以及信息对称、及时。

 

架构变更后预估需要近500名人员,当时在手的只有100人,所以要在一定时间内招聘400人,才能更好的去承接市场。

 

3、支持体系搭建

最后,需要进行支持体系的一个设计。一个公司从招商转直营,并不是简单把人放上去就转成功了,它涉及到人事、商务、营销推广、合规等,这都要符合直营模式。

 

4、财务体系设计

科瑞德以前是招商代理,那现在自己的人进入市场后,财务体系怎么支撑这么多人的工资,这是很重要的点。

 

三、执行

公司的变革,从战略到实际落地,变成绩效时,它的路径是极其重要的,哪怕战略想得再大,但落地的过程中,路径出了问题是体现不到绩效上面的,所以在这个过程当中,变革落实至关重要。

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 共分为以下7步骤:

 

1、建立目标

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既然是项目,就一定要有清晰的目标和清晰的时间,这样才能及时的去做。转型无非两个阶段,一个是回收,一个是承接,只有清楚这两步,才能对业绩的损伤尽可能降到最低。这是项目里面的两大目标,第三个目标则是12月31日完成市场回收,解决所有票据问题。

 

2、确认项目阶段

第一个阶段是7月1日到10月1日,主要是回收市场,主要是盘存分析、针对不同的人制定话术、签订退出协议。

 

第二个阶段是7月1日到12月31日,主要是承接,也就是建立直营团队,包括现有人员的再分配、新团队成员招聘以及人员上岗培训。

 

3、风险评估

当目标、阶段清晰后,就要进行风险的预估,清楚哪些风险可能会导致目标无法完成,大概有这么5个:

 

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4、拆分子项目

将项目拆分成了7个子项目去完成,包括区域划分、薪酬体系建设、财务制度转变、KPI管理考核、特殊市场应对、誓师大会开展、合规宣贯等。

 

5、项目管理培训

当总项目分割为7个子项目时,每个子项目会有对应负责人和成员,所以要让大家意识到自己在这个过程当中是个什么样的角色。

 

首先做了2天的项目管理培训,成立项目小组成立,并以此项目小组为单位开展子项目计划。

 

接着花3天时间来达成共识,如果有不合格或者没达成要求的,根据总项目计划的3个目标进行衡量与更改。

 

6、项目跟进

(1)进度汇报

为了确保及时的信息对称和跟进,明确了跟进的制度。每周一次的团队职责会议,汇报每个里程碑事件。其次每天在微信群反馈回收的速度和招聘进度。

 

(2)WBS工作分解与完成

7个子项目计划书达成一致,根据WBS的时间段制成全国作战地图,每一天回收了哪个地方的市场,哪个地方的人员到岗,都会在地图呈现。

 

(3)销售数据呈现

决策易CRM系统进行销售行为数据的呈现,每天全国多少销售团队在活跃,在拜访拜访市场,各战区负责人透过行为数据查看日常工作,并给予协助,更好的提升销售效能。

 

7、目标完成进度

从2019年6月15日董事长决定转型,25日宣布转型,到8月15日,终端回收已经达到了77%,重点终端回收达到81%,接受退出的推广商达到79%,有效offer完成73%。

 

截至9月20日,全国市场回收达到95%,招聘的有效方法达到92%,标志着项目提前完成的。

 

纵观2019年产品的销量情况,从8月销量跌落谷底,到11月几乎销量已经回到了以往,3个月之内完成了全国市场的一个回收,转型圆满完成。

 

如此重大的转型竟然只花了3个月,诸多同行都赞叹不已。改革之所以能够如此成功,得益于管理层远见卓识,特别是董事长的信心、决心、勇气,以及营销中心负责人文总前期完整的设计起到了重大作用。同时公司员工齐心聚力,为一个目标而发奋,贯彻公司发展理念,不断增强业务之"能",推动企业提质增效,再一次为科瑞德制药点赞。

 

感谢罗老师精彩分享!

关于决策易

决策易是一款专为医药行业设计的,用于帮助药企实现销售团队行为管理和销售效能管理提升的SaaS产品。目前,已经获得了20+家位列医药工业百强榜的企业的认可。

 

决策易业务范围涵盖CRM客户关系管理、SFE销售效能管理、MCM场景数字化营销等,满足临床直营、OTC控销、招商等主流营销模式的管理需求。

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