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创业的商业蓝图绘制,前提是愿景设计得当

本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者 吴昊。


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日月之行  若出其中

星汉灿烂  若出其里

幸甚至哉  歌以咏志

曹操

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『本文摘要』

  • 创业需要宏大愿景

  • 如何建立宏大愿景?

  • 大远景与小目标带来的差别

  • 宏大愿景背后才有宏大商业图景

  • 长期主义的日常

  • 总结:不可以不弘毅,任重而道远

团队带不动?明明是创业公司,团队却是打工状态?上篇讲到管理的底气,今天我们再聊聊更底层的—— 企业的愿景

01 创业需要宏大愿景

有的创业团队,貌似产品很好、市场反响也不错,但团队自己拖拖拉拉,一会儿是销售没有突破、一会儿是产品没有跟上…….错失了稍纵即逝的市场机会。

如何激发全团队都以创业者心态前行?—— 这需要企业做准确的愿景设计。

有的 CEO 自己内心中就缺乏宏大愿景。如果只是做个小生意,招几个员工干就行了。一般这样的团队只有老板一个人努力,其他人装作很努力就行。但没关系,小生意嘛,做一单赚一单。

那些能把企业当做事业来做的企业,无论是联想、海尔、华为,还是阿里、苹果、小米,都有一个真正激发团队成员的愿景。

阿里巴巴的使命(“让天下没有难做的生意”)天下皆知,因为其通俗易懂而又振奋人心。

15年前我在华为时,华为的愿景是“丰富人们的沟通与生活”,随着业务边界扩大到 C 端(手机业务)现在是“共建更美好的全联接世界”。这说明 VMV(愿景、使命、价值观)可以往前演进,但大的意思不能变。

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和不少创始团队交流,我问到“你们的愿景是什么?”其中有不少张口结舌的。

一个简单逻辑,咱们如果只有自己当老板、当股东的赚钱愿景,凭什么要求团队为一个大目标努力?

当然,这中间还有一个连接,就是股权/期权。不能不给,也不能乱给,要在落地环节做好设计。

此外,宏大的愿景应该是利他的。只想做成大公司的愿景太狭隘,无法说服自己去持续拼搏,也无法打动那些有情怀的人。而顶尖高手由于能力强、经济基础好,往往是有些情怀的。

一个愿景要宏大,却不能太虚幻。这中间的区别是:我们有没有通往愿景的路径现实基础

路径这个东西,既然还只是计划,当然也是需要创始团队敢想、也能设计落地的。

02 如何建立宏大愿景?——这是一项能力

大家都知道需要宏大愿景,但如何建立呢?

总结来说,这是一项能力,叫做“系统设计”。不是 IT 系统,而是构建一个完备、自洽体系的系统能力。

这一点是在一次中欧 EMBA 的课程上领会到的。教授先讲了一个真实案例(“全家便利店”数字化面临的挑战),这里面有很多信息点,突然她画了一个“四象限”的图,这里基于横轴、纵轴的四象限关系让人顿时看到一个完整的“体系”。

这让人领悟到:四象限法是一个很棒的系统设计工具!

四象限的“系统方法”也可以用于界定分类和范围:

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当然,系统设计不仅包括四象限模式,也可以是下图这样的非规则图形模式

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除了图形模式,系统设计的输出也可以是用文字描述的。例如:拔高一次销售运营活动的意义、一个销售激励的规则制度系统设计、一个以客户为中心的全组织流程设计等。

在此之上,还有一个更高级的系统设计,就是企业的愿景设计。

成功的企业愿景是 CEO 设计出来的,不是凭空想想出现的。

说实话,愿景也不应该是凭空出现的,而是应该被详细的设计出来:其高度是否能够打动人心?社会意义如何?实现路径?现实基础?

不经过精心设计,全面考量,就不可能持续得下去。

因为在 SaaS 头部企业创业6年,也正作为顾问深度服务着几家知名的 SaaS 企业,我参与过多次企业“愿景”的设计。拆解一下,这里需要多重能力:

  • 熟知技术趋势,预测市场趋势

  • 共情的感知力:有利社会、尊崇客户

  • 天马行空的想象力

  • 对自身能力和资源的认知

  • 构造新模型的能力(此非一日之功,需要从简单的模型设计开始,逐步沉淀)

  • 实现路径的设计能力 —— 这是对“天马行空”的反制

03 大远景与小目标带来的差别

不少创业公司缺乏激动人心的愿景,只是想着先实现一个小目标 —— 活下来。

观察这样的企业就会发现,它们在很多决策上只看到短期目标,因此做不长远。

当年公司超过500人时开始落地 VMV(使命、愿景、价值观)的设计。(之前也有使命与愿景,但各部门不统一,语言不一致。)

CMO 黄海钧就提出一个非常漂亮的解读,大意是:“价值观体现在日常决策中”。

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如果企业里有个或大或小的决策特别让人纠结,这就是价值观出马的时候了。

举个例子:

一家创业公司,产品还在验证阶段,为了快速拿到收入数字便于融资,就开始把主要精力放在销售上,不顾现有客户的活跃度还很差 —— 这样的产品显然后劲不足。无论是张小龙的微信、还是 To B 的 Slack,他们的方法都是早期让产品自然地获得客户。为实现长远发展,对产品就不能拔苗助长。

为了能够“系统”地说明这个问题,我还是剖析一下我自己在做的事情。

看过上篇“SaaS创业路线图 (94)我如何做 To B 内容营销?”的朋友都知道,我自己的公司,主要营收来自常年咨询顾问服务,小部分营收来自线上课程。但我的愿景并不是成为“SaaS 圈最成功的咨询公司”。

我的愿景是:帮到 SaaS 创业团队,一起见证这个充满希望和艰辛的领域走向繁荣。具体来说就是为 SaaS 圈做知识沉淀和传播。

这两个愿景的差别到底有多大?从每个具体的日常决策就能看出来:

◆ 一个创业者找到我希望交流,如果我初步了解还算靠谱,都会同意见面或线上聊1~2个小时。而做咨询顾问的目标则是希望对方尽快买单,不会花时间长聊。业内把长聊之后不买单的叫做白 Piao。

而我的目的是多接触 SaaS 创业者,发现大家的难题,并测我提供的试解决方法是否能被接受。双方其实是互相白Piao,所以我欢迎多聊。

◆ 很多培训平台找到我,说他们有很多 To B 企业客户,希望我去讲 To B 营销。如果听众中没有很多 SaaS 公司创始团队或 SaaS 公司管理者,我大部分都会回绝。为什么?因为我只聚焦 SaaS 创业群体,整个 To B 很大很美,如果只考虑增加营收和影响力当然可以做,但这与做 SaaS 知识沉淀的我无关

◆ 有的 SaaS 公司找到我,希望我给他们做内训。这对咨询公司来说是甜区,因为一个内训体系搭建好后,讲师很容易复制,这是咨询公司重要的营收的增长点。

但我对内训项目没有多大兴趣。虽然钱给得不少,但单向输出对我做知识沉淀没有价值。所以我不会在这上面花费时间。我宁愿与核心团队坐在一起聊聊,听听大家提出的困惑,给大家一些实操建议,也讲讲这些建议背后的大逻辑。双向交流对我的知识沉淀才有意义。

只有从日常决策才能看出企业真正的“愿景”和“价值观”,而不是贴在墙上的口号。

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正因为舍掉了那些赚快钱的路子,我才有机会在未来做成“SaaS 知识沉淀”的事业。

当然,我并不是说自己多有奉献精神。其实恰恰相反。

04 宏大愿景背后才有宏大商业图景

做商业不要谈什么不想赚钱。

拿“民族主义”号召大家抵制日货、然后转头推销自己公司生产的“国货”;在公司内只讲情怀,不讲如何落地……这都是大忽悠。

作为个人,我当然有自己的情怀和理想。但既然开了一家公司,就得遵循商业规则。

那我为什么不去挣快钱呢?相信很多优秀的 CEO 都和我有一样的理念:

只看重短期目标,会让公司没有灵魂。只有坚定往高远的目标走,虽然必然经历挫折,却是成就伟大公司的唯一道路。

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那些过度看重短期营收的公司,常常被短期目标带偏。接下一个超级定制项目、允许 Sales 卖多年单……这样的例子比比皆是。

关键是想挣短期快钱,还是想挣长远的大钱?

只有宏大愿景,才能让每个决策层级,都在“愿景”与当期KPI之间发生冲突时,大概率选择前者、坚持“长期主义”。

05 长期主义的日常

说完虚的,再回过头说一些实操的方法。

SaaS 创业圈有很多短视的做法,包括收多年单(一次回款)、续费也一次续多年、过于侧重当月当季的营收而忽视体系建设……

我也经历过6年的 SaaS 创业过程,非常理解 —— 即便有宏大愿景,也不能马上解决现金流的问题。而 SaaS 企业的前5年又是很难盈利的。

这里有长期主义的具体做法可供大家参考:

◆ 平衡好现金流与长期主义之间的关系。例如,一次收多年单要克制,结合实际情况,能只收一年半就不要收2年,能只收2年就克制住不要收3年(这损失的是未来的收入)。

◆ 根据现金流情况,提前18个月找下一笔融资。注意:先设法让自己的业务跑到能融下一轮的状态(起码是趋势),否则只是浪费 CEO 的时间;

◆ 拿到投资款后,注意节约。研发投入要谨慎,做好营收预期(按保守营收增长预期,现金能撑多久?)。

大营销(市场和销售)扩张要精打细算,设置扩张的人效底线,低于底线的团队坚决停止扩张。

◆ 控制好产品边界,选准目标市场(哪怕是较大的细分市场),做深做透。不要盲目扩张新产品线。

◆ 避免为了一个大单子就接受大比例定制。如果你的研发是做产品的团队,做定制开发的效率可能还不如一个小软件作坊。

◆ 重视全流程的“客户成功”,避免前端签下大批“错误的”客户。

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◆ “管理在于沉淀”。人数规模超过200人后,开始注意把一些最佳实践固化为公司的标准业务流程和管理流程,并每3~6个月做一次迭代。

◆ 注意培养自己公司的人才,无论是应届毕业生,还是原本初级岗位的生手,当他们成熟后对企业的忠诚度会远远超过高薪挖来的“高手”。

◆ 重视组织能力的长成。例如,不能大比例招募有客户资源但勤奋度很低的 Sales,他们资源用完就会走;我们需要的是可复制的开拓能力。

◆ 招人时,尽量找适应该岗位3年以上发展要求的高素质人才;同时,多花时间沟通愿景,以期控制现金成本,以权益部分补充(结合人才市场实际情况)。

06 总结不可以不弘毅,任重而道远

总结一下,一个创业公司必须要设计一个利他且有感召力的宏大“愿景”。在这个愿景下,我们才能坚守长期主义、才能在大大小小的每个十字路口前做出正确选择,也才能吸引优秀的人才。

如何设计这个宏大愿景?需要系统设计能力。这个设计能力,与四象限分类体系的设计、非规则图形模型的设计、激励体系的设计……一脉相承。所谓“系统”必须完备和自洽。

如何将企业的愿景设计得“宏大”而不“虚幻”?这需要基于自身优势资源做客观的路径设计。

士不可以不弘毅。各位 SaaS 创业者,吾辈任重而道远,所以必须有个宏大愿景,才能支撑我们砥砺前行。

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