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传统连锁超市还有未来吗?

传统连锁超市还有未来吗? 

我第一次问自己这个问题,是在2013年初。从后来的一张统计图我们可以看到,从2010年开始,国内超市行业已经连续3年销售增速下滑,除了一部分明星企业外,大部分企业年度增速甚至跑不赢CPI。当然,从那以后,传统连锁超市增速逐年下滑,一直到今天,再也没有回到2010年之前的辉煌。

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我们来回顾一下这十多年的零售行业的发展历史。生鲜食品、粮油食品、饮料烟酒、服装鞋帽、针纺织品、美容护肤化妆品、家店3C、家具家居和金银珠宝等品类的销售渠道,最开始只有传统的实体店渠道,我们称之为“线下渠道”。后来有了电商、移动电商等等,我们称为线上渠道。

电商刚诞生时,当这些品类的线上销售占有率很低,但是随着电商业务在资本催促下的高速发展,或者被称为“降维打击”的主动进攻下,线上销售额占比逐步从5%到10%再到30%。这30%里很少一部分真正是消费需求的增长,大部分还是对线下销售份额的蚕食或侵占。行业认为,一旦某个品类的线上销售占比超过30%,则线下销售增速会出现负增长。

而且我们也可以看到,电商所涉及的品类在资本催动的增长压力下逐年拓展,直到覆盖到社会消费品统计目录里的所有品类。当时来看,连锁超市行业销售增速下滑还不是零售行业最惨的。最惨的是以服装鞋帽、针纺织品、家电3C和美容护肤化妆品为销售大头的百货行业。至于原因,当时流行着这么一句话。叫做“淘宝和天猫把百货店干了,京东和易购把苏宁国美干了”。是因为淘宝和天猫上的服装鞋帽和百货品类的销售,逐步蚕食这些品类的总量蛋糕,线下这些品类的增速都开始为负了,所以以这些品类为主的实体店日子一年比一年难过。

在百货开始度日如年的时候,当时的连锁超市行业还在沾沾自喜。以为电商只会经营轻薄短小低频高溢价商品,米面粮油、食材调料、休食饮料等超市品类大头,高频低价,运营起来价值太低,平均毛利覆盖不了订单交付过程的高成本。特别是为超市引流的生鲜品类,更是电商运营的黑洞品类,电商不会动这个品类的。所以当时连锁超市行业也流传着这么一句话,“哪个电商能把生鲜干了,它也就能把超市干了”。

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但是不幸的是,电商资本从来没有放弃做生鲜和快消品的冲动,特别是生鲜电商,就像一只打不死的小怪兽,前赴后继层出不穷,今天死了一堆过几天换个马甲又来了,时不时来个满血复活。从中心电商到前置仓分布式电商,业务模式不断升级,在烧了很多人的亲钱以后,生鲜和快消品品类线上销售占比一再提升。

坦诚地说,即使没有2020年初春的这次疫情,传统连锁超市的日子,也好不到哪里去。

传统超市还有未来吗?

这个时候再问这句话,真的是扎心了老铁。

什么样的超市没有未来?

我不敢肯定什么样的超市会有未来,但是我知道什么样的超市没有未来。

没有进取心,不思改变的连锁超市,不敢创新不思创新,老路走不动,新路不敢蹚;或者看三步走一步,犹犹豫豫,不着急,慢慢来,再等等,再看看……前怕狼后怕虎。等死的企业,没有未来。

因为纯粹依靠实体门店零售的时代,彻底结束了。开个店,摆上商品,门口设个收银台,还是“坐商”思维等人上门,还想着货卖堆山,还想着没有不开张的油盐店,还想着酒香不怕巷子深,这样的超市,生意还能好得了?

前几年挣的钱牢牢攥在手里不敢化,业务创新需要技术投入,新的业务模式需要探索投入,新的运营团队需要人力成本投入,一算一大笔钱,再算要卖多少销售才能挣这么多钱,想来想去不敢投了就想省钱,结果越省生意越没有起色。这样的超市,生意还能好得了?

新的时代新的人,需要新的管理方式和政策。20多年前笔者刚入行的时候,能在大城市找个工作都对老板感恩戴德。可是老板们看看现在是什么时代了?90后、95后的家庭,很少有缺吃少穿的,更多的家庭是小康水平,特别是受过高等教育的家庭的孩子,谁还把工作当成活命的稻草呢?老板们是不是可以引进新的管理架构和激励机制,比如把一部分利润和企业的未来给管理团队或者员工分享,别赚了钱全是自己的,让大部分员工特别是有能力的有思想的年轻人,真正有积极性和责任感,把企业的事当成自己的事。

有了灵活的管理机制和有效的激励措施,组织活力激发起来,再增加一些新渠道、新模式和新技术投入,让这些年轻人敢拼敢闯,放手让他们去干去创新。反正等死也是死,折腾死也是死,不如折腾一番,未必就真的死。只要不是伤筋动骨的折腾,总能收获点什么,不是成功的经验就是失败的教训,成功失败概率一半一半。

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不积极拥抱变革,不积极拥抱新技术,不积极接纳新思想,在这样的市场压力下还是故步自封勉强维持,就等哪天有个暴发户把企业给买了,自己拿一笔钱做富家翁。这样不思进取的企业负责人,特别是低线城市的连锁超市企业,不是少数。

这些连锁超市,都是没有未来的。

什么样的超市才有未来?

积极拥抱变革,积极拥抱新技术,积极接纳新思想,积极创新,勇敢变革,这样的超市才有未来。

积极转型的超市有未来。未来的零售业务模式是全渠道零售,基于现有传统实体店渠道,创建线上零售渠道,导入 “线上线下协同”的运营模式,培育自己的全渠道零售运营能力,将现有业务模式向全渠道业务模式勇敢转型。这样的超市才有未来。

积极拥抱新技术的超市有未来。积极拥抱新的技术和解决方案,构建全新的零售运营支持平台,承载全场景服务、全渠道运营的零售业务模型。这样的超市才有未来。

导入新的管理机制,搭建新的管理架构。组织扁平,架构灵活;激励有效,利益共享。或者建立弹性的业务组织,或者组成利益共享的业务联盟,不仅仅依靠“雇佣”来支持业务。这样的超市才有未来。

升级店面自助与智能化服务系统:自助购、扫码购、刷脸付、人脸识别等,以提升零售效率、降低运营成本和提升顾客购物体验,让到店顾客经常耳目一新,偶尔给他们带来惊喜,这样的超市才有未来。

搭建线上零售渠道:微信商城、小程序、微信电子会员、自营APP,支持零售行业线上业务场景和顾客的生活场景对接,让顾客无论何时何地都能买到东西享受服务,这样的超市才有未来。

全面应用云服务技术,对现有的核心业务系统(如POS、ERP、CRM、SCM等)进行整体的互联网化重构。打造线上线下协同运营的核心业务体系,支持全渠道全场景的零售运营。这样的超市才有未来。

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后续笔者将会以“传统连锁超市的全渠道转型”为题,将以上关键字逐个做专题解读。笔者会以一个现实的客户案例为基础,和大家探讨以下专题,包括①战略问题、②组织架构问题、③业务流程和管理规则问题、④团队激励绩效和激励、⑤硬件改造问题、⑥软件改造问题、⑦商品协同运营、⑧营销活动协同运营、⑨会员活动协同运营、⑩线上渠道运营、⑪数据运营、⑫公域流量和私域流量运营、⑬传统卖场创新业务、⑭基础业务移动创新应用、⑮裂变营销、⑯从数字化到智能化、⑰建立社区服务生态圈、⑱社会零散零售资源整合等。

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