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《财经》杂志专题报道|美云智数金江:发展工业互联网不能“赶时髦”

2020年1月11日,由工业互联网产业联盟、佛山市工商联、《财经》杂志、《财经智库》共同主办的“2020中国制造论坛”在佛山举行,本界论坛主题为“加快工业互联网应用推动制造业高质量发展”。海内外政商学界精英共聚一堂,深入探究全球经济变局中的制造业升级。

 

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就如何带动制造业向制高点迈进?美的集团美云智数总经理金江受邀分享工业互联网应用经验,随后针对发言,《财经》杂志进行了专题报道。

 

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报道全文如下

金江表示,在发展工业互联网的过程中,能否成功实现为企业赋能面临着诸多挑战。其中,企业领导的眼界和意识至关重要。“特别是数字化升级,不仅仅是花钱的问题,我们要对企业组织的流程、管理方法、运营逻辑进行再造,会涉及很多既得利益者,很多创业元老管辖的领域和权限要被取消或被调整。”他认为,“如果没有第一负责人坚定的信心,这些问题是很难操作的。从我们自身操作经历来看,我们也把数字化升级、智能制造、工业互联网平台搭建称之为一把手工程。

 

除此之外,数字化升级也考验着企业的资本实力和人才培养能力,尤其是对于基础薄弱的企业而言,更是不小的考验。“不管是理念还是方法论,最终还是要落实到整个生产环节、制造环节、销售环节以及为用户服务的环节中去,落实到具体的软件上操作。如果基础太弱、需要改造的地方太多,它要投入太多资源才能支撑这个事情。”在人才培养方面,金江认为,从外部招揽人才耗资巨大,而且“你也挖不到那么多人,大部分人才都是在数字化升级的过程中,自己学习和摸索出来的”。

 

在他看来,目前已有不少企业被赋能后收获了更多发展机遇,同时他也提醒,“工业互联网的实施不能太追赶时髦,首先还是看企业需要什么,你想走到那里,步骤是什么,一步一步来,踏实地把事情做下去。希望中小企业,第一要有希望,第二要有决心,只有开始了才有完成的那一天,你一直在那里想,只能看着大潮不断往前滚,最后你就会被淘汰。

金江:各位领导、各位来宾:大家下午好!简单介绍一下我们这个领域的简单情况。美云智数是美的集团旗下的子公司,它主要从事的是把美的在工业互联网领域的一些经验、管理的方法和逻辑以及相关的软件向社会进行输出的一个机构。它是一个独立运行的法人主体,其领域主要是围绕工业制造全价值链所有产品,包括有生产制造环节、管供应链、管生产制造,管设备联机,管计划排程的,营销领域有管渠道管理、电商、用户运营、财务、人力,从经营管控层面的大数据等方面的软件。但是仅仅卖软件不是我们公司的初衷,我们特别要把美的在这些领域的管理经验和思路融入到软件中去。所以我们到甲方推广我们服务过程当中,我们更加希望帮甲方一起发现他的问题,跟他一起讨论这些问题如何解决,通过我们解决这些问题的思路以及过往的经验,包括我们犯过的错误都可以与企业进行分享,希望通过一系列的输出,帮企业提升经营管理,特别是生产制造的效益,提升产品的品质,提高消费者的体验。

 

主持人(苏琦):听完你们说我有点心潮澎湃。刚才董主任有一个结论,总体上工业互联网发展还是中低端水平,我觉得应该不是你们的问题,是你们赋能对象的问题。你们从赋能者的角度,你们在双跨的时候具体遇到哪些挑战,包括你们赋能的对象是不是接受不了你们先进的工具、理念,还存在哪些提升的空间,都准备怎么做?

 

金江:中国过去这些年里面产能升级包括落后产能所体现出来的问题,其实社会是有共识的,包括制造业的领域对自己的现状慢慢也有充分的认识,你不认识也没有办法,你在市场竞争的过程中已经感受到了很多压力,包括人才招不到,人工成本提升、企业盈利压力越来越大,想投研发,想投制造业的升级、智能化的升级又没有足够的人才,所以很多问题就会出现。

 

在对企业进行赋能的过程中,我们总结起来有如下几大问题:第一点,还是企业领导的眼界和意识的问题。每个企业总有自己的天花板,有些企业能够突破天花板以后,其发展进入到另外一个境界,但不是每个企业都能发展,历史的发展不会带给每个人,有些人确实很难突破他对自己产业的认识以及企业的认识。企业领导者如果意识不到产业升级的必要性、数字化转型的必要性,他也不知道制造业必须要做升级的话,接下来的工作基本都是空谈,我们付出太多的努力也不会有太多的结果。特别是数字化升级、智能制造的过程中,不仅仅是花钱的问题,我们要对他组织的流程,管理的方法,运营的逻辑要进行再造,再造的过程会涉及到很多既得利益者,我们在甲方变革的过程一个组织要被取消,很多创业元老所管辖的领域、原来的权限要被取消、被调整,很多人操作的一些岗位可能就没有了,如果没有第一负责人坚定的信心,或者坚决的要求下去,那这些问题是很难操作的。从我们企业自身操作经历来看,我们也把数字化升级、智能制造、工业互联网平台搭建称之为“一把手工程”。

 

第二点,我们也感受到,因为中国的制造业,特别是中小企业的基础还是相当薄弱的,他自己整个内部的运作流程方法论还是比较原始的,很多都是原来的习惯,甚至是领导人个人的操作习惯一直延续下来。这时候积累就很弱,我们要进到这样的公司进行全方位的顶层流程设计战略重构的过程,有时候他们很难接受,不太能够理解你说的东西对还是不对。他不理解你的时候,你讲到好的内容,超出他的理解能力的时候他就不敢相信,不敢相信的时候就很容易把项目PASS掉,我们就会遇到这样的问题。

 

第三点,还是他的基础的问题,说到底,不管是理念还是很多方法论,最终还是要落实到整个生产环节、制造环节、销售环节、为用户服务的环节中去,我还是要落实到具体的软件上操作。如果基础太弱的话,需要改造的地方太多,如果需要改造的地方太多,就引出我下一个想说的问题,他要投入资源、到处要投入资源,又要打广告、又要招人才、又要买机器、扩厂房,如果我花几百万买一个我还看不到具体的软件的话,作为企业的投资者来看,到底值不值?这时候投资者就要有一个决策。

 

最后还是人才的问题,整个变革的过程,需要太多的人才来支撑这个事情,从我们企业自身运作的过程中来看,我们企业当初花七八年时间进行数字化转型和智能制造升级,我们的人才并不是花高价钱从市面上挖出来的,你也挖不到那么多人。大部分人才都是在数字化升级的过程中自己培养、自己学习、自己摸索出来的,现在完成了这个过程以后,我们形成了一批专业人才,形成了关键用户,形成了新种子,形成了每个领域的管理专家。这些中小企业原来没有做那么多事情的时候没有那么多人员的支撑,就算花大量的价钱招人才,这个人才进来以后要多长时间才能对企业的经营逻辑掌握,更不用说他到底能不能融入企业文化,能不能生存下来都是一个问题,所以人才的缺乏,导致了我们跟他实施的过程中需要手把手去教。

 

当然我们也很欣喜地看到,通过我们赋能的企业,在组织流程重新搭建的过程中确实也成长了种子用户出来,我们跟他实施过程结束以后,这些人又成为企业下一轮变革提升的骨干。工业互联网平台以整体方案向他们输出的过程中,他们从中收获还是蛮多的。

另外还有一点,我们现在打造的工业互联网平台其实是针对制造业全价值链输出的,但是我们的赋能者投入能力,包括他认为关键问题所在的领域,每个人认识不一致,也可能确实问题存在的领域也不一致,我们现在还需要跟他们做一定的平衡,我还不能说一下子把所有的领域都能转嫁给他,这个过程中希望找到他最关键的领域,最能够提升效率,最能够解决问题的领域里去。企业最终还是要经营,每年到了年底还是要交报表,我们还不能够只是希望把所有的概念一下子做那么多,工业互联网的实施,也不能太追时髦,首先还是企业需要什么,你想走到哪里?步骤是什么?还需要一步一步来,踏实地把事情做下去。我们也是这样走过来的,希望中小企业,第一个你们要有希望,一定可以做到;第二,要有决心,从什么时候开始,只有开始了才有完成的那一天,如果你一直在那里想,只能看着大潮不断往前滚,最后你就会被淘汰。谢谢。

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