2022,SaaS公司还能拼什么?

编辑导语:如何看待SaaS公司的本质?其实,SaaS公司的本质是服务,而非软件;SaaS公司在未来的发展道路上,也需要找准自身定位,并拿出真正可比拼的事项,即在服务上深耕,延展自身的价值。本文作者就上述问题做了解读,一起来看一下。

2022,SaaS公司还能拼什么?

SaaS十年,经过了拼概念、拼融资、拼赛道、拼烧钱、拼销售、拼平台……可以说能拼的都拼了。

结果呢,也没拼出几家像样的SaaS公司。

2022,做SaaS还能拼什么?

其实,还有一个最应该拼却没拼的,就是服务。

一、SaaS公司,靠什么胜出?

首先这里有一个行业定位问题,因为不同行业,要求的核心能力是不一样的。

大多数SaaS公司把自己定位为IT行业或软件行业。实际上,既然SaaS的本质是服务,那么SaaS公司也就是数字化的服务企业。也就是说,它们属于纯粹的服务行业。

如果你不认可这点,后面的内容就不用阅读了,浪费时间。

作为服务行业,当然比拼的只能是服务。比其它的,没用。

为什么国内SaaS企业,不认为服务是核心竞争力?原来,很多SaaS公司在复制海外的赛道时,只复制了产品,而没看到后面还有服务。所以很多SaaS公司日常,都在研究“我们能卖给客户什么”,而不是“我们能帮助客户做什么”。

实际上,所有SaaS软件的功能,最后都会趋于同质化。所以无论是比产品、还是比销售,都比不出什么结果。

虽然产品很难差异化,但服务是可以差异化的。所以,差异化的服务,才是SaaS企业在竞争中制胜的关键。

二、SaaS的服务价值

从字面上理解,SaaS的意思为软件就是服务;但这并不等于说,所有的服务都是由软件自动完成。除了少数工具类的SaaS(其实它们只是软件工具的SaaS化)外,大部分业务类SaaS,都需要服务商或者第三方服务机构,来帮助客户使用软件完成服务过程。

所以,完整的SaaS服务包含了:软件提供的自动化服务+人工提供的专业服务。

这样看来,SaaS根本不是边际成本为零的“躺赚”生意,因为专业服务的成本可能更高,且与服务效果正相关。因为专业服务的深度是无止境的,所以其作用可能超过SaaS本身。比如Salesforce的服务伙伴,包括埃森哲、凯捷、四大等咨询机构。它们的服务收费,可能会远高于SaaS的订阅费。

如果忽略专业服务,结果会怎样呢?

我在帮助一家客户梳理L2C流程时,发现他们其实已经购买过一家SCRM(实际是MarTech)公司的SaaS,却没有使用。客户告诉我:只有购买时在厂商帮助下走了一遍,以后就没怎么用。因为看不出明显效果,而且太复杂了,不知道该怎么用。

这不是说SaaS没用,而是因为少了必要的专业服务,导致整个服务都没有用起来。

三、服务是如何发挥作用的?

SaaS服务,既不是机器人式的应答,也不是通常所说的技术支持,这些服务对于客户留存起不了多大作用。实际上,销售与客户签约后,服务也就开始了。服务在客户生命周期中的三个阶段,起着非常重要的作用。

首先,是实施交付阶段的服务。从软件功能到服务可用,中间还存在着一个相当大的鸿沟。这需要高水平的实施交付服务才能填平,也决定了用户能否正常开始使用。

其次,是启动阶段的服务。交付只是让系统具备了使用条件,并不保证能自动激活。这需要实施服务的详细交接和CSM的启动执行。

有数据表明:如果一家客户交付后一个月内没激活,约30~40%的概率将无法激活。如果三个月未激活,将有70~80%可能性成为僵尸用户。

最后,是运营阶段的服务。如果使用过程出现障碍、或看不到预期效果的话,激活后客户仍然可能会停用或弃用。

相比之下,运营阶段的服务最为重要,但大多数SaaS服务商,容易忽视运营服务支持,以为激活后就万事大吉。殊不知,用户弃用或者被对手服务截胡的风险始终存在。

SaaS需要服务是一个常识,不愿深度服务的公司,无非就是想赚省心省力的快钱。然而,对于SaaS来说,服务不是一个可选项,而是一道必答题。

四、服务的投资回报有多大?

SaaS公司大多不吝啬在产研、市场、销售上的投入;但对于服务的投入,却往往不足。这从对客户成功组织的建设上,也很容易看出来。甚至很多公司搞不清楚为什么要有客户成功,根据道听途说的CSM功效,来建CST(客成团队)。

这样建立的CST,其服务能力局限于SaaS产品本身,离着业务、专业和深度的服务要求,还有很大距离。反映在实施交接、激活服务和运营服务的每个关键环节,基本上没有对应起来。体现在结果上,留存自然是差强人意。

以至于一些SaaS公司在年景不好时,首先对CST进行裁员。然后是服务力量进一步减弱,最后又迫使公司不得不拼销售,封堵高流失带来的收入下降。

海外成熟的SaaS企业,其客成组织是与销售组织相并列的,即它们对于增长的作用是等同的。如果一定要划分各自的贡献,那么客户的生命周期越长,CS的作用就越大

所以,从投资回报角度,服务投资才是最值得的。

反观国内一些SaaS公司的CST,不但没法与销售团队相提并论,从定位上就是一辅助部门。又因为国内客户生命周期较短,CS的作用就更加无法体现。

对于服务的投资,必须解决好两方面的问题。一是CS的投资建设问题;另一个CS的管理问题。后者主要是CS如何考核的问题,前面已有很多文章讨论过。

二者的结合,投资于服务才可能产生回报。

五、深度服务与规模化的矛盾

一家SaaS公司的CEO跟我说:我们的CSM具有非常专业和深度服务客户的能力,客户也非常满意,核心客户的续费率接近100%。核心客户有多少家呢?十几家。

这家公司的服务,有点儿喜忧参半。

好的一面,是真正具有了专业和深度的服务能力,通过服务建设好的十几家客户,未来将产生源源不断的收入,参透了SaaS的玩儿法。

不足的一面,是服务的规模化问题没有解决好。十几家核心客户对于规模化发展,还远远不够。

服务深度与规模化之间存在矛盾,如何解决呢?

我们知道,CS服务是需要有服务方案的,而不能单凭经验和能力一客户一方案,显然是不经济的。只有做到一行业一方案,或一业务一方案,才可以解决服务方案的复制问题。从而提升效率,解决规模化的矛盾。

经过这个服务思路的转变,开发典型行业服务方案,这家公司的核心客户已经扩大到上百家。不但降低流失率,转推荐的客户数也有明显增长。

实际上,相对于小型SaaS公司,头部SaaS企业面临的服务深度与规模化的更大困局。一方面是客户数量太多;另一方面是服务投入相对不足和不成体系,最终往往表现为大进大出的低留存率状态。

六、其实国内SaaS用户更需要服务

经营不顺的SaaS公司,总爱把原因归结为国内的用户不行:管理不行、信息化水平不行、付费意愿不行。

但是,正因为用户的不行,SaaS企业才有机会。

与国外发达国家企业相比,国内企业的信息化和IT素养,确实有很大的差距;特别是没有养成使用信息化工具的习惯。但这也并不能说明,它们不想用数字化手段,解决其面临的业务问题。它们只是需要更多的帮助。

这样,提供深度服务的SaaS公司,要比卖软件的SaaS公司,有更多机会。

发达国家的企业信息化建设,要领先国内企业很多年;无论是信息化的普及率,还是依赖和使用IT的习惯,都远远高于国内企业。

即使是这样,海外SaaS企业仍把服务能力作为核心竞争力。相比之下,国内企业用户更需要服务;而国内SaaS服务商,更应该具备和提供深度的服务能力。

写在最后

SaaS十年,当所有的故事都已讲完,整个行业也到了该兑现的时候了。补齐深度服务这块经营短板,也许是国内SaaS企业,当下最应该做的事。

 

作者:戴珂;公众号:ToBeSaaS

本文由@ToBeSaaS 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议。

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